Менеджмент персоналу – Мурашко M. I. – 3.6. Пошук працівників-управлінців
“Керівник – це не гід, не екскурсовод, не водій автобуса. Він керує людьми, і його основною рисою є не ввічливість, терпляча поблажлива ласкавість, а рішучість” (Нергош Якош).
Ефективність роботи організацій великою мірою залежить від добору й розстановки працівників, які здійснюють управлінські функції, – керівників усіх рівнів.
Пошук працівників-управлінців здійснюється тими самими способами, що й інших працівників. Разом із тим на практиці організації, які успішно залучають висококваліфікованих керівників (управлінців), використовують такі стимули:
– високий оклад;
– матеріальне стимулювання результатів діяльності;
– можливість продовження освіти;
– перспективи кар’єри;
– постійна зайнятість;
– високий ступінь самостійності;
– соціальні гарантії та пільги;
– вирішення побутових проблем;
– масштаби й престиж підприємства;
– можливість мати вільний час.
Розробкою цих стимулів займається відділ управління персоналом. Для кожної категорії управлінців (технічні, економічні працівники та ін.) є різноманітні стимули залучення.
Після попереднього відсіву кандидатів настає фаза відбору. Зазвичай до цієї категорії працівників-управлінців ставлять такі вимоги.
1. Розумові здібності:
– здатність оцінити ситуацію;
– творче мислення;
– аналітичне мислення;
– здатність приймати правильні рішення.
2. Соціальні можливості:
– комунікабельність;
– контактність;
– наполегливість;
– сила впевненості;
– здатність сформувати команду.
3. Особистісно-ділові можливості:
– інтереси;
– мотиваційні фактори;
– гнучкість;
– товариськість;
– надійність;
– енергійність.
4. Ділові риси:
– працездатність;
– ініціативність;
– здатність до планування й прогнозування;
– здатність до управління персоналом;
– високий ступінь організованості;
– здатність здійснювати ефективний контроль.
Не може керувати іншими той, хто не спроможний керувати самим собою.
В опитуванні щодо необхідних особистісних рис менеджера, які оцінюються за 100-бальною системою, проведеному фірмою “Менеджмент Трейдинг Сентер-Університет”, серед 1016 менеджерів Західної Європи вищої й середньої ланки бали розподілилися так (табл. 3.1) [30].
Таблиця 3.1. Необхідні особистісні риси менеджера
Риси менеджера | Оцінка, бали |
1. Формування ефективної команди | 96 |
2. Здатність вислуховувати підлеглих | 93 |
3. Самостійність у прийнятті рішень | 87 |
4. Здатність утримувати цінних працівників | 86 |
5. Здатність оточувати себе надійними людьми | 85 |
6. Енергійність | 85 |
7. Здатність до інновацій | 83 |
8. Уміння бачити | 79 |
9. Високі етичні норми | 76 |
10. Імідж сильної особистості | 74 |
11. Сила волі | 70 |
12. Зрілість | 67 |
13. Інтернаціональна спрямованість | 64 |
14. Розуміння нових технологій | 64 |
15. Уміння подати себе | 62 |
16. Честолюбство | 62 |
17. Зовнішній вигляд | 60 |
18. “Милість Божа” | 54 |
19. Демократизм | 40 |
20. Освіта | 38 |
21. Прагнення до кар’єри | 35 |
22. Особа керівника | 30 |
23. Співчуття | 30 |
24. Ощадливість | 29 |
25. Представник філіалів | 26 |
26. Заохочення працівників | 20 |
27. Прагнення до грошей | 17 |
28. Суспільне становище | 14 |
29. Безпощадність | 10 |
30. Патріархальний стиль | 6 |
Залучення висококваліфікованих керівників зі сторони має багато негативних факторів. Тому більшу увагу необхідно приділяти підготовці резерву керівників організації з числа її працівників.
“Керівник не може дозволити собі розкіш вчитися на помилках. Тому вчитися треба не на своїх, а на чужих помилках” (Принцип американської компанії “Дженерал Моторе”).
Звичайно, якщо в організації виникають вакансії першого керівника й доводиться запрошувати спеціаліста зі сторони, то йому потрібно від 3 до 6 місяців для ознайомлення зі справами організації, від 1 до 3 років для визнання своїм, і від 2 до 5 років для увібрання культури й традицій організації. У працівника, висунутого з резерву, таких проблем практично не виникає.
Поганий керівник знає, що треба зробити, а хороший показує, як це зробити.
Для добору й підготовки резерву керівників створюються спеціальні системи. Вони передбачають розв’язання таких завдань:
– виявлення працівників організації, які мають потенціал для керівних посад;
– підготовка цих кандидатів до роботи на керівній посаді;
– забезпечення плавного заміщення посади, що звільнилася.
Звичайно в роботі з резервом керівників виділяють дві категорії: дублерів і молодих співробітників із задатками лідера.
Дублери – це кандидати на заміщення ключових керівних посад в організації, котрі готові до цього у відповідний момент чи будуть готові в найближчому майбутньому.
Молоді співробітники із задатками лідерів – це люди, які в перспективі можуть посісти керівні посади в організації.
На початковому етапі роботи з резервом визначаються ключові посади, які справляють особливий вплив на діяльність організації. Для організації стратегічно важливо, хто обіймає ключові посади, оскільки внесок цих людей у досягнення мети організації дуже високий. Кількість і конкретний склад ключових посад залежать від специфіки організації. Як правило, такими є посади керівників організації (першого заступника, керівника структурних підрозділів), однак іноді ключові посади можуть бути й на нижчих сходинках ієрархічної градації. Необхідно також передбачити звільнення ключових посад у перспективі від 2 до 5 років. Це дасть можливість підготувати якісну заміну.
Важливу роль у цьому процесі відіграє й визначення характеристик майбутніх керівників. Адже без знання того, які риси мають бути в працівника кадрового резерву, не можна здійснити якісного добору, а також планувати підготовку.
Звичайно портрет майбутнього керівника складається з таких компонентів:
– загальні характеристики особи керівника;
– характеристики методів управління;
– риси, необхідні для роботи на конкретній посаді.