Менеджмент організацій – Федулова Л. І. – 5.5. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії організації
Під час вибору варіанта стратегії організації береться до уваги значна кількість чинників щодо самої організації, а також середовища, в якому вона працює. Серед основних факторів, які стосуються безпосередньо організації, слід назвати такі:
■ Цілі організації, в яких відображається, до чого прагне підприємство. Від цілей залежить варіант стратегії – зростання, стабілізації, виживання (реструктуризації), скорочення.
■ Пріоритети, інтереси вищого керівництва суттєво впливають на вибір стратегії. Наприклад, вихід на новий ринок або розробка нового продукту завжди пов’язані зі значним ризиком. Тому схильність керівництва до ринку відіграватиме вирішальну роль у виборі такого варіанта розвитку.
■ Стратегічний потенціал організації є одним із найважливіших моментів у виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу, сильної управлінської команди, придатної технології, обладнання неможлива реалізація стратегії, котра потребує глибоких знань, високої кваліфікації та відповідного виробничого потенціалу організації.
■ Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії, оскільки саме залежно від цього чинника, а також галузі, в якій діє організація, визначається модель поведінки стосовно конкурентів і враховуються обмеження, пов’язані зі специфікою галузі. Зокрема, організації малого бізнесу можуть дотримуватися певних характерних стратегій розвитку – копіювання продуктів, послуг великих організацій, співпраці з великою організацією (франчайзинг), участь у виробництві продукту великої організації, фокусування на певній ніші ринку (у фрагментарних галузях). Головна ціль таких організацій – звести до мінімуму конкуренцію з великими організаціями.
■ Конкурентні переваги організації. Урахування конкурентних переваг при виборі стратегії – це основа для ефективної конкуренції у довгостроковому періоді. Причому стратегія розвитку може бути заснована на одній певній конкурентній перевазі, наприклад – наявній унікальній технології або кваліфікації робітників.
■ Стадія життєвого циклу підприємства (продукції). Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває організація, її керівництво може вибирати одну зі стратегій: зростання, стабілізації, реструктуризації, скорочення, глобалізації. Відповідно до стадії життєвого циклу продукту суттєво різняться маркетингові, цінові, виробничі стратегії.
■ Фінансові ресурси організації також впливають на вибір стратегії, оскільки будь-які стратегічні зміни (розробка нових продуктів, перехід до нової галузі, вихід на зовнішній ринок, розширення збутової мережі) потребують значних фінансових витрат.
■ Ступінь залежності від зовнішнього середовища відіграє значну роль у виборі стратегії. Реалізація стратегії залежить не лише від наявності відповідного стратегічного потенціалу, а й від того, чи можна знайти постачальників сировини та матеріалів, які підходять, або споживачів продукції.
■ Зобов’язання організації за попередніми стратегіями. У виборі стратегії враховується той чинник, що впродовж певного часу організація виконуватиме попередні зобов’язання, а це стримуватиме або коректуватиме можливості реалізації нової стратегії.
■ Фактор часу обов’язково береться до уваги у виборі стратегії. В теперішніх умовах діяльності це один із найсуттєвіших чинників, оскільки саме від вчасності прийнятих рішень і виконаних дій залежить успіх у конкурентній боротьбі.
Можна вирізнити основні чинники, що пов’язані з середовищем функціонування організації і впливають на вибір стратегії.
■ Привабливість стратегічної зони господарювання. Цей чинник впливає на вид стратегії (зростання або скорочення) і ступінь її агресивності.
■ Стан галузі й сильні сторони організації можуть мати вирішальне значення у виборі стратегії розвитку. Наприклад, в інноваційних галузях фірми-лідери можуть використовувати стратегію концентрованого або інтегрованого зростання чи стратегію захисту своїх ринкових позицій від конкурентів-послідовників. У галузях, які занепадають, одним із варіантів розвитку організації, що має конкурентні переваги, є стратегія диверсифікації.
■ Стратегії конкурентів та їх кількість. Вид ринку за типом конкуренції (олігополія, монополія), кількість конкурентів, їхні позиції, активність і стратегії конкуренції суттєво впливають на вибір варіанта стратегії конкуренції організації.
Неможливо приймати рішення щодо майбутнього варіанта стратегії організації, не усвідомивши, якої стратегії дотримується організація тепер. Визначаючи вид нинішньої організації, враховують такі зовнішні та внутрішні фактори:
– широту діяльності організації;
– різноманітність продукції (послуг), шо виготовляється;
– загальний характер і природу купівель та продаж організацією частин своєї власності;
– структуру та спрямованість діяльності організації за останній період;
– можливості, на які орієнтувалася фірма у своєму розвитку;
– цілі фірми;
– критерії розподілу ресурсів і структуру капіталовкладень;
– ставлення до фінансового ризику;
– рівень і ступінь концентрації уваги на НДДКР;
– стратегії окремих функціональних сфер (виробництво, кадри, фінанси, маркетинг, НДДКР).
А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд запропонували матрицю вибору варіанта стратегії відповідно до динаміки зростання ринку й конкурентної позиції організації (рис. 24).
Рис. 24 Матриця А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда
На практиці організація може водночас реалізовувати кілька стратегій. Це особливо характерне для широко диверсифікованих організацій.
В межах базової стратегії організація може вибрати один із кількох напрямів дій, що називаються стратегічними альтернативами.
Розглянемо основні стратегічні альтернативи по базових стратегіях (табл. 13).
Таблиця 13. Стратегічні альтернативи по базових стратегіях організації
| № Пор. | Варіант базової стратегії | Можливі стратегічні альтернативи |
| 1 | Стратегія зростання | Інтенсифікація ринку, інтегроване зростання, географічна експансія, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність |
| 2 | Стратегія стабілізації | Економія ресурсів, ревізія витрат, селективність. Балансування на ринках, пошук нових стратегічних зон господарювання, зміна цінової політики |
| 3 | Стратегія Виживання (реструктуризація) | Зміна товарної політики, зміна стратегії маркетингу, перепрофілювання організації, виокремлення структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб, об’єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи, удосконалення управління фірмою |
| 4 | Стратегія скорочення | Скорочення витрат, скорочення окремих видів бізнесу, стратегія “збору врожаю”, стратегія ліквідації організації |
Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватися на основі оцінок шансів та ризиків, що є най вірогіднішими для кожної з них. При цьому можуть застосовуватись різні методи, зокрема “мозкової атаки” (колективної генерації ідей, оцінки стратегій розвитку), Дельфі (проведення анкетування та формування діапазону думок експертів з приводу вибору оптимальної стратегії розвитку організації), аналітико-ієрархічного прогнозування (вибір альтернативного варіанта дій з управлінням цілей фірми, сценаріїв розвитку умов діяльності організації, витрат на здійснення заходів).
Основним критерієм оцінки обгрунтованої стратегічної альтернативи є можливість досягнення з її допомогою цілей організації.
Якщо стратегія відповідає даному критерію, то її дієздатність визначається за такими напрямами:
■ Відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення. При цьому перевіряється, наскільки стратегія відповідає вимогам бізнес-середовища, враховуються фактори динаміки ринку, життєвого циклу продукту, галузі, організації, можливості появи та розвитку нових конкурентних переваг.
■ Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації. Оцінюється, як обрана стратегія пов’язана з іншими стратегіями й чи відповідає вона можливостям персоналу та іншим можливостям організації.
■ Прийнятність ризику, який супроводжує стратегію.
Оцінку ризику проводять за напрямами: реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії; негативні наслідки для організації у разі невдачі; співвідношення можливого позитивного результату й ризику втрат від провалу в реалізації стратегії.
(2 votes, average: 4,50 out of 5)