Маркетинговий менеджмент – Біловодська O. A. – Стратегічний аналіз

Модель стратегічного планування маркетингу (рис. 7.1) дає змогу виокремити сім основних взаємопов’язаних етапів:

1) стратегічний аналіз;

2) визначення місії та цілей;

3) розроблення, вибір та оцінка стратегії;

4) складання стратегічного плану;

5) розробка бюджету маркетингу та маркетингової програми;

6) виконання стратегії;

7) оцінка і контроль виконання стратегії. Розглянемо більш детально кожен з етапів.

Стратегічний аналіз

Стратегічний аналіз зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей.

Стратегічний аналіз – це спосіб реалізації системного та ситуаційного підходів у процесі вивчення різних факторів впливу на процес стратегічного маркетингового планування.

Завдання стратегічного аналізу полягає в змістовному і формальному описі об’єкта дослідження, виявленні особливостей, закономірностей і тенденцій його розвитку.

Стратегічний аналіз виконує такі функції:

1) описову;

2) пояснювальну;

3) передбачувальну.

Стратегічний аналіз містить такі необхідні елементи:

1) об’єкт аналізу;

2) цілі аналізу;

3) метод вивчення об’єкта;

4) конкретні прийоми аналізу;

5) результати аналізу – системна модель об’єкта.

Рис. 7.1. Модель стратегічного планування маркетингу

До стратегічного аналізу висуваються такі вимоги:

1) цілеспрямованість, що дає змогу визначити межі об’єкта аналізу, адресність і конкретність висновків;

2) об’єктивність, яка досягається за допомогою використання відповідних методів аналізу, вибору показників, що характеризують об’єкт дослідження, а також залучення виконавців з відповідною підготовкою, рівнем знань, досвідом і вибором бази (еталона) для порівняння;

3) своєчасність, яка означає, що час і тривалість проведення дослідження мають сприяти ухваленню рішення в необхідний момент;

4) системність, яка забезпечує повноту і реальність висновків.

Проведення стратегічного маркетингового аналізу потребує відповідальної, зваженої організації та конкретного порядку її виконання (табл. 7.2).

Таблиця 7.2. Склад і зміст робіт з проведення стратегічного аналізу

Методами стратегічного аналізу є:

1) метод розривів між цілями і результатами, що досягаються;

2) методи аналізу середовища підприємства (SWOT-, PEST-, SW-, SNW-, GAP-аналіз та ін.).

Наприклад, метод розривів між цілями і результатами, що досягаються, проводиться за такими напрямами:

А) аналіз перспектив зростання шляхом виявлення майбутніх тенденцій, небезпек і шансів;

Б) аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завданням якого є визначення можливостей підвищення результатів роботи за рахунок посилення конкуренції;

В) порівняльний аналіз перспектив за різних стратегій діяльності та встановлення пріоритетів у розподілі ресурсів між різними видами діяльності;

Г) аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків наявного набору видів діяльності та визначення нових видів.

Результати аналізу дають змогу виявити наявний потенціал фірми (підприємства).

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її складових:

1) зовнішнього середовища (макро – та мікросередовища);

2) внутрішнього середовища підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища (макро – і мікросередовища) спрямований на з’ясування того, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно проведе роботу, та які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення.

Аналіз макросередовища містить вивчення впливу економіки, правового регулювання й управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т. ін.

Мікросередовище аналізується за такими основними компонентами: споживачі, постачальники, конкуренти, посередники і контактні аудиторії (місцеві жителі, громадські організації, банки, кредитори, інвестори, різноманітні державні органи, засоби масової інформації тощо).

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на які може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з’ясувати цілі, більш правильно сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрями діяльності.

Внутрішнє середовище фірми аналізується за такими напрямами:

– кадри, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

– організація управління;

– виробництво, що містить організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики і наукові дослідження та розроблення;

– фінанси;

– рівень організації маркетингової діяльності;

– організаційна культура.

Визначення місії та цілей

Постановка місії та цілей підприємства є одним з основних завдань вищого керівництва і становить дуже важливу частину стратегічного планування та вказує на специфічні результати діяльності, які підприємство планує досягти, а також на конкурентну позицію, яку воно прагне зайняти на ринках своїх товарів. Формування місії та встановлення цілей приводять до розуміння того, для чого функціонує фірма і чого вона прагне.

Установлення місії та цілей складається з трьох послідовних стадій:

1) осмислення результатів аналізу середовища;

2) вироблення відповідної місії;

3) безпосереднє формулювання цілей фірми. Охарактеризуємо більш детально останні два процеси.

1. Формування місії.

Роль місії підприємства:

– встановлює зв’язок, орієнтує в єдиному напрямі інтереси й очікування тих, хто сприймає фірму зсередини, і тих, хто сприймає її ззовні;

– дає змогу зорієнтувати або навіть підпорядкувати інтереси “внутрішніх” стосовно фірми людей інтересам “зовнішніх”;

– визначаючи те, для чого створено і функціонує підприємство, надає діям людей осмисленості та цілеспрямованості, що дає змогу краще бачити й усвідомлювати не тільки те, що вони мають робити, а й для чого вони здійснюють свої вчинки;

– описує сферу своєї діяльності, свій базовий ринок, висловлює свої керівні принципи стосовно економічних і неекономічних показників та постулює свою систему цінностей;

– є основою для визначення цілей і для усвідомлення їх персоналом;

– допомагає виробленню єдиної позиції, яка сприяє зміцненню фірмової культури;

– сприяє створенню цілісного образу підприємства, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль у суспільстві воно прагне відігравати та якого сприйняття з боку клієнтів, торговців, службовців, акціонерів і суспільства в цілому домагається.

Є широке і вузьке розуміння місії. У широкому розумінні, місія – це філософія і призначення підприємства. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких підприємство має намір реалізовувати свою діяльність. Призначення встановлює бажані для підприємства діяльність і тип організації. У вузькому розумінні, місія – це сформульоване твердження щодо того, для чого існує підприємство, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває значення існування, в якому виявляється відмінність цього підприємства від подібних.

Місія – це концентрована форма вираження сутності існування підприємства, його призначення, що дає оригінальність і наповнює роботу людей особливим значенням. Як вважає Ф. Котлер, місія має вироблятися з урахуванням п’яти чинників:

1) історія фірми, у процесі якої вироблялася філософія фірми, формувалися її профіль і стиль діяльності, місце на ринку тощо;

2) наявний стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

3) стан середовища проживання;

4) ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

5) характерні особливості, які властиві фірмі.

Для цього в розшифруванні, що супроводжує місію, мають бути відображені (табл. 7.3)3:

– цільові орієнтири, котрі вказують нате, які завдання націлена вирішувати діяльність фірми і чого їй необхідно прагнути в довгостроковій перспективі;

– сфера діяльності, що показує, який продукт фірма пропонує покупцям і на якому ринку вона здійснює реалізацію свого продукту;

– філософія, що виявляється в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в компанії;

– можливості та способи здійснення діяльності, котрі вказують на те, в чому полягає сила компанії, в чому її можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології вона виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.

Таблиця 7.3. Характеристика стратегічної місії підприємства

Разом із переліченими вище характеристиками в процесі формування місії важливим є відображення в змісті та формі викладу місії іміджу, властивого фірмі.

Приклад

У сформульованій Генрі Фордом місії компанії “Форд” – “надання людям дешевого транспорту” – відобразились сфера діяльності (виробництво транспорту), споживачі продукції (люди), орієнтація компанії (широке коло споживачів).

Отже, місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування фірми, котрі виражають значення її існування.

2. Встановлення цілей.

Конкретний кінцевий стан, до якого завжди прагне підприємство, фіксується у вигляді його цілей. Цілі – це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.

Правильно організований процес установлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:

1) виявлення й аналіз тих трендів, які спостерігаються в оточенні;

2) установлення цілей для компанії в цілому;

3) побудова ієрархії цілей;

4) установлення індивідуальних цілей.

Перш за все цільову орієнтацію, а також напрям руху підприємства визначає встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні підприємства і впливають на характер, зміст і спрямованість його функціонування.

На рис. 7.2 подані узагальнені процедури визначення цілей як для підприємства в цілому, так і на рівні окремих підрозділів, наділених правами стратегічних господарських підрозділів бізнесу.

Рис. 7.2. Вироблення цілей діяльності компанії

Узагальнені цілі розвитку, як правило, формулюються у фінансових термінах і характеризують діяльність компанії в перспективі.

Зазвичай цілі прагнуть виразити кількісно. Проте далеко не всі з них можна визначити в такий спосіб. Прикладами я кісних цілей можуть бути такі формулювання: виживання в умовах конкурентної боротьби, підтримання високого престижу фірми тощо.

Початкові цілі пропускають крізь потрійний фільтр: доступні ресурси в країні та за її межами, стан навколишнього середовища (зовнішня ревізія), а також внутрішні можливості і результати діяльності компанії. Останні два фільтри, по суті, є ситуативним аналізом.

На основі цих припущень і оцінок у наступних розділах плану маркетингу встановлюються цілі маркетингової діяльності, вибираються стратегії та розробляються програми маркетингу. Досяжні цілі характеризують напрями розвитку окремих видів бізнесу.

Основними методами визначення є:

1) логічна структуризація цілей, за якої на кожному рівні використовують раніше вибрані принципи структуризації цілей;

2) метод парних порівнянь, що базується на використанні співвідношення “ціле – частка”;

3) структуризація цілей на підставі лінгвістичного аналізу формування цілей;

4) застосування першого та другого методів разом. Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, пов’язаним з тривалістю виробничого циклу, цілі поділяються надовго – та короткострокові за часовим періодом.

Для короткострокових цілей характерними є набагато більші, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між ними встановлюються проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Для відображення цілей варто використовувати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відображала потреби підприємства з погляду як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, а також специфіку продукції або потребу в ній, тобто цілі потрібно орієнтувати не на групи покупців, а на потреби, оскільки покупці – категорія не постійна.

Такий комплексний підхід дає змогу сформулювати генеральну мету, для досягнення якої необхідне доведення її змісту до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначення внеску кожного з працівників у стратегічний успіх. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей, тобто побудови “дерева цілей” (рис. 7.3), де встановлюються конкретні виміряні цілі, підцілі, завдання, які лежать в основі конкретних видів робіт.

Рис. 7.3. Стратегічне дерево цілей підприємства

Слід підкреслити, що керівники, які створюють для свого підприємства систему взаємопов’язаних ієрархічних цілей, що становить декомпозицію цілей (цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і більш довгостроковий часовий інтервал досягнення, а цілі нижчого рівня є свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня), мають більше шансів їх досягти, ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати ключовим вимогам:

1) досяжності – цілі не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості виконавців, адже нереальна мета призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності фірми;

2) гнучкості – цілі необхідно встановлювати так, щоб вони залишали можливість для їхнього коригування відповідно до тих змін, які можуть відбутися в середовищі;

3) вимірності – цілі мають бути сформульовані так, щоб їх можна було кількісно виміряти або якимось іншим об’єктивним способом оцінити, чи було досягнуто мети. Якщо цілі не можна виміряти, то вони спричиняють різнопрочитання, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності та зумовлюють появу конфліктів;

4) конкретності – цілі повинні мати необхідні характеристики для того, щоб можна було однозначно визначити, в якому напрямку має здійснюватися рух фірми, а мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки та хто має її досягнути;

5) сумісності – довгострокові цілі мають відповідати місії, а короткострокові – довгостроковим цілям;

6) прийнятності для основних суб’єктів впливу, які визначають діяльність фірми, насамперед для тих, кому доведеться їх досягати.

Встановлення цілей у стратегічному плануванні пов’язане з: реалізацією напрямів діяльності у привабливих галузях, їх комбінацією; конкурентним становищем на ринку та сприйняттям його споживачами, суспільством; інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає посісти підприємство на фінансовому ринку; внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію назовні спрямованих цілей. Так, показниками, що відображають цілі, є загальний обсяг продажу; частка ринку, яку обслуговує підприємство; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпечення ресурсами; рівень цін.

Керівники маркетингових служб деяких компаній рекомендують включати до маркетингового плану не більше шести – восьми цілей. У такому разі у процесі вибору стратегій і розроблення оперативних планів легше сконцентрувати увагу на ключових напрямах дій.

Розроблення, вибір та оцінка стратегії

На цьому етапі ухвалюється рішення з приводу того, якими засобами фірма домагатиметься досягнення цілей. Цей етап є стрижнем стратегічного планування, результатом якого є ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає на цьому етапі виконання послідовних взаємопов’язаних і узгоджених дій:

1) з’ясування поточної стратегії;

2) розроблення альтернативних стратегій;

3) вибір стратегії підприємства та оцінка вибраної стратегії. З’ясування поточної стратегії є дуже важливим, тому що не можна ухвалювати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення про те, які стратегії вона реалізує.

Розроблення альтернативних стратегії маркетингу виконується на основі різноманітних підходів у межах корпоративних, конкурентних стратегій і стратегій маркетингу (див. розділ 6).

У сучасних умовах винятково важливим стає здійснення управління, що забезпечує адаптацію підприємства до швидко-змінюваного зовнішнього середовища. Однак стратегії, спільної для всіх підприємств, немає, так само як і єдиного універсального стратегічного планування. Процес створення стратегії для кожного підприємства – унікальний, оскільки залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик товарів, що виробляються підприємством, та інших чинників мікро – та макросередовища маркетингу. Водночас можна говорити про узагальнені принципи формування стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління.

Наприклад, аналіз портфеля продукції є основою для розроблення альтернативних корпоративних стратегій та здійснюється у такій послідовності.

1. Вибір рівнів у підприємстві для проведення аналізу портфеля продукції. Визначення ієрархії рівнів аналізу, яка має починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні підприємства.

Визначення одиниць аналізу, які називаються стратегічними зонами господарювання (СЗГ) і стратегічними бізнес-одиницями (СБО) (див. розділ 6).

Під час визначення СЗГ, як правило, використовують стратегічну сегментацію, особливість якої полягає в дослідженні зовнішнього середовища як сфери виникнення нових потреб, сфери жорсткої конкуренції. Крім того, СЗГ описується багатьма змінними, зокрема такими параметрами: перспективи зростання і рентабельність, очікуваний рівень нестабільності, головні чинники успішної конкуренції, які важко передбачити.

Для ухвалення раціонального рішення щодо вибору СЗГ і розподілу ресурсів між ними керівники повинні перебрати велику кількість комбінацій параметрів у процесі сегментації.

3. Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції для того, щоб мати чітке уявлення щодо збирання необхідної інформації, а також для вибору змінних, за якими буде проводитися аналіз портфеля. Змінними можуть бути частка ринку та її зростання, лідерство щодо якості, витрат, прибутковості та ін.

4. Розроблення та аналіз матриць портфеля продукції для оцінки поточного стану портфеля і розрахунків прогнозів очікуваного портфеля продукції, динаміки змінювання матриці.

5. Визначення бажаного портфеля продукції1.

Вибір стратегії підприємства та оцінка вибраної стратегії є одним з вирішальних етапів стратегічного планування.

Стратегій може бути багато, але головне – вибрати ту, яка придатна до кожного ринку і кожного товару та відповідатиме вимогам досягнення цілей маркетингу.

Вибір стратегій обмежується внутрішніми та зовнішніми умовами.

Корпоративна і конкурентна стратегії, визначені підприємством, мають бути конкретизовані з погляду вибору оптимального комплексу маркетингу, окремих його елементів.

Вибір певної стратегії маркетингу, а також методів її реалізації суттєво залежить від стадії життєвого циклу продукту. Але незалежно від того, яких стратегій дотримується підприємство, воно має адаптувати їх до умов конкурентної боротьби, що швидко змінюються.

Отже, керівництво вибирає стратегію підприємства на основі аналізу ключових чинників1.

1. Стан галузі та позиція фірми в галузі.

Провідні, сильні фірми мають прагнути до максимального використовування можливостей, зумовлених їхнім становищем лідера, і до зміцнення цього становища. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають вибирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то необхідно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то варто вибирати стратегію концентрованого зростання або стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони мають вибирати стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то їм варто залишити цю галузь.

2. Цілі фірми.

Якщо, наприклад, цілі не передбачають інтенсивного зростання фірми, то не можуть бути вибрані також відповідні стратегії зростання, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку і в галузі, так і в потенціалі фірми.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва.

Наприклад, вище керівництво може не прагнути переглядати прийняті ним раніше рішення, навіть якщо й відкриваються нові перспективи, полюбляти ризикувати, або навпаки – прагнути будь-якими способами уникати ризику та мати особисті симпатії або антипатії тощо.

4. Фінансові ресурси фірми.

Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розроблення нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, які мають великі фінансові ресурси або легкий доступ до них, під час вибору стратегії поведінки перебувають у набагато кращому становищі та мають для вибору значно більшу кількість варіантів стратегії, ніж фірми з дуже обмеженими фінансовими можливостями.

5. Кваліфікація працівників.

Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є одними з найважливіших умов, котрі забезпечують можливість переходу до нових виробництв або до якісного технологічного оновлення наявного виробництва. Не маючи повної інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не матиме змоги зробити правильний вибір стратегії фірми.

6. Зобов’язання фірми щодо попередніх стратегій створюють інерційність у розвитку.

Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов’язань у зв’язку з переходом до нових стратегій. Тому під час вибору нових стратегій слід враховувати той факт, що деякий час ще діятимуть зобов’язання колишніх років, які відповідно стримуватимуть або коригуватимуть можливості реалізації нових стратегій. У зв’язку з цим їх необхідно по можливості враховувати це під час вибору нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не може вільно робити вибір стратегії, враховуючи тільки можливості більш повного використання свого потенціалу. У деяких випадках зовнішня залежність виконує набагато більшу роль у процесі вибору стратегії фірми, ніж усі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути зумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем тощо.

8. Часовий чинник.

Можливості та загрози для фірми, а також плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних кроків щодо реалізації стратегії. Фірма не завжди в строк може здійснювати стратегію, а лише тоді, коли з’являється можливість для цього. Дуже часто успіхів у здійсненні стратегії, а отже, успіхів у конкурентній боротьбі досягає та фірма, яка краще навчилася враховувати час і, відповідно, краще вміє керувати процесами в часі.

Після завершення процесу вибору стратегії необхідно ще раз переконатися в можливості досягнення поставлених цілей і прийнятих стратегій, використовуючи такі оціночні критерії, як частка на ринку, обсяг продажу, витрати ресурсів величина прибутку та інші оцінки очікуваних результатів і вірогідності їх досягнення (табл. 7.4). Не виключено, що необхідно буде провести тестування ринку, організувати пробний продаж, реалізувати якісь інші заходи, що дають змогу подивитися на ухвалені рішення з іншого погляду, а отже, зумовити потребу повернення до початкових етапів планування.

Таблиця 7.4. Критерії перевірки стратегії

Після вибору й оцінки вибраної стратегії необхідно сформувати обгрунтований план.

(2 votes, average: 2,50 out of 5)