Маркетинговий менеджмент – Біловодська O. A. – 6.1. Теоретичні основи формування стратегії підприємства
6.1. Теоретичні основи формування стратегії підприємства
У широкому розумінні, Стратегія – це набір правил” якими керується підприємство, приймаючи управлінські рішення. Разом з тим стратегію можна розглядати як загальний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення цілей підприємства.
Іншими словами, стратегія – це загальна модель дій, необхідна для досягнення довгострокових цілей через координацію і розподіл ресурсів підприємства. Придатність стратегії визначається тим, наскільки вона відкрита для врахування нової інформації, нових можливостей, переоцінки поглядів і перерозподілу ресурсів. “Відкритість” стратегії залежить від особливостей організаційної структури підприємства.
Сучасні стратегії підприємств у конкретній галузі відображають процеси, які в ній відбуваються. При цьому ринок і конкурентна боротьба впливають на стратегії підприємств, і навпаки.
Визначення стратегії для підприємства залежить від конкретної ситуації, в якій воно перебуває. Однак є певні загальні підходи до формування стратегії та межі, в які вписується стратегія.
Стратегії класифікуються за різними ознаками:
1) спрямованістю:
– збалансовані стратеги, які використовують в умовах безперервних і поступових змін ринку;
– наступальні стратегії (інвестування), які використовують, як правило, за ситуацій швидких стрибкоподібних змін, досягнення випереджання або збереження лідерства;
– оборонні стратегії (збереження позиції) є використанням результатів спостереження за діями підприємств-лідерів на ринку, що дає змогу за короткий час відтворити їхні досягнення і вийти на ринок без претензій на зайняття провідних позицій (заміна нерентабельної продукції, стимулюючі ціни, скорочення строків у підготовці товарів, нові ніші);
– абсорбуючі стратегії є повною імітацією дій лідерів на ринку і спрямування основних зусиль на забезпечення виробничого процесу;
– стратегії деінвестування (відхід, ліквідація) є скороченням виробництва товарів, зменшення зв’язків зі ЗМІ, відмова від стимулювання продажу;
2) масштабами:
– локальні стратегії, що спрямовані на внутрішні зміни на підприємстві;
– глобальні стратегії, що не тільки змінюють внутрішню структуру підприємства, а й призводять до змін у зовнішньому середовищі;
3) рівнями:
– корпоративні (загальні, портфельні) стратегії, що описують загальний напрям зростання підприємства, розвиток його виробничо-збутової діяльності, показують, як управляти різними видами бізнесу з метою збалансування портфелю товарів і послуг;
– конкурентні стратегії (ділові, або бізнес-стратегії), які забезпечують довгострокові конкурентні переваги господарських підрозділів;
– функціональні стратегії, які розробляються функціональними підрозділами на засадах корпоративної та конкурентної стратегій.
6.2. Корпоративні стратегії: зміст і види
Корпоративна стратегія містить:
– розподіл ресурсів між стратегічними господарськими підрозділами на засадах портфельного аналізу;
– зміну структури корпорації;
– єдину стратегічну орієнтацію підрозділів;
– рішення про злиття, придбання, входження до фінансово-промислових груп або інших інтеграційних структур. Наприклад, можна виокремити такі стратегії інтегрованого зростання. Традиційна інтеграція передбачає формування об’єднання, що складається з компаній, які є відносно незалежними одна від одної. За вертикальної інтеграції одна компанія є власником чи співвласником інших (жорстка вертикальна інтеграція) або укладає з іншими компаніями угоди (гнучка вертикальна інтеграція). Горизонтальна інтеграція об’єднує декілька компаній одного рівня (наприклад, товаровиробників на автомобільному ринку). Комбінована інтеграція передбачає горизонтальний розподіл функцій між компаніями різних рівнів (наприклад, товаровиробників і його посередників-партнерів).
Корпоративні стратегії дають змогу представити наслідки стратегічного мислення в матричному вигляді.
Приклад
Корпоративна стратегія Російського телекомунікаційного холдингу виголошує такі головні аспекти:
1) ми надаємо кожному абоненту повний спектр телекомунікаційних послуг у будь-якій точці;
2) ми виробляємо продукцію та надаємо послуги світової якості за доступними цінами;
3) нам потрібні амбіційні особистості, які готові стати професіоналами світового класу;
4) ми мотивуємо працівників для досягнення поставлених цілей і забезпечуємо їх усім необхідним;
5) уся діяльність компанії спрямована на впровадження інноваційних бізнес-процесів, технічних рішень і характеристик продуктів;
6) інформаційна відкритість компанії стосовно клієнтів, суспільства, держави та інвесторів;
7) ми відкриті для співробітництва в операційній діяльності й соціального партнерства в інтересах суспільства.
До групи корпоративних стратегій можна віднести використання моделей Бостонської консультативної групи (БКГ), “Мак-Кінсі – Дженерал Електрик”, матрицю РІМБ та ін.
Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 6.1) – це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких працює фірма.
Рис. 6.1. Матриця, запропонована Бостонською консультативною групою
Під стратегічною зоною господарювання (СЗГ) розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) та є об’єктом аналізу з погляду виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшої діяльності фірми.
Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) – це внутрішньофірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання. СБО може бути окрема компанія, відділ компанії, продуктова лінія або навіть окремий продукт.
Бостонська консультативна група запропонувала використовувати для визначення перспектив показники темпів зростання ринку (по вертикалі) та співвідношення частки ринку, що належить фірмі, з часткою ринку, яку має її провідний конкурент (по горизонталі). На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.
Для кожної СЗГ оцінюють майбутні темпи зростання, підраховують частки ринку й отримані дані вписують у відповідні клітинки.
Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:
– “зірки” потрібно оберігати й укріплювати;
– по можливості позбавлятися від “собак”, якщо немає вагомих причин для їх збереження;
– для “дійних корів” необхідний жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми;
– “важкі діти” мають бути піддані спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони за певних капіталовкладень перетворитися на “зірок”.
Пунктирна лінія показує, що “важкі діти” можуть стати “зірками”, а “зірки” згодом, із настанням неминучої зрілості, перетворяться на “дійних корів”, а потім – на “собак”. Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від “дійних корів”.
Практика використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною у процесі вибору між різними зонами господарювання, визначення стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу.
Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ може застосовуватися лише за вельми специфічних умов. Перш ніж використовувати матрицю БКГ, потрібно переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо дотримуватися цих умов, то позитивною ознакою матриці Бостона є і простота, і те, що вона зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо перспективи та умови конкуренції є складнішими, то двомірна матриця має бути доповнена складнішими інструментами оцінки.
Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необхідно враховувати її переваги та недоліки.
Переваги:
– використовується для дослідження взаємозв’язку між стратегічними одиницями бізнесу, що формують діловий портфель фірми, а також довгостроковими цілями відносно них;
– може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і, відповідно, аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку;
– є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.
Недоліки:
– не завжди правильно оцінює можливості бізнесу. Наприклад, для одиниці, визначеної як “собака”, модель може рекомендувати залишити ринок, тоді як зовнішні та внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;
– надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання, і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов’язані із застосуванням кращих методів управління.
Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця “Мак-Кінсі – Дженерал Електрик”. Фактор “можливості розширення ринку” стає багатофакторним поняттям “привабливість ринку (галузі)”. Фактор “відносна частка ринку” трансформувався в поняття “стратегічне становище фірми або конкурентоспроможність”, котре характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства (табл. 6.1).
Таблиця 6.1. Чинники, що визначають привабливість ринку та стратегічне становище бізнесу
Привабливість ринку | Стратегічне становище (конкурентоспроможність) | |
Характеристика ринку (галузі) | ||
1. Місткість ринку. 2. Річні темпи зростання ринку. 3. Розмір ключових сегментів (характеристика основних груп покупців). 4. Диверсифікація ринку. 5. Чутливість ринку до цін, інфляції, рівня обслуговування, змін зовнішніх чинників. 6. Схильність до циклічності. 7. Циклічність попиту. 8. Рівень ризику | 1. Частка ринку, що контролюється (в еквівалентних термінах). 2. Темпи зростання ринкової частки. 3. Охоплення ключових сегментів. 4. Ступінь участі в диверсифікації. 5. Вплив на ринок. 6. Престижність торгової чи товарної марки. 7. Характер відносин з постачальниками. 8. Вплив на позицію фірми споживачів. 9. Ефективність рекламної діяльності | |
Фактори конкуренції | ||
1. Типи конкурентів. 2. Рівень конкуренції. 3. Сегменти ринку, які конкуренти залишили або, навпаки, освоїли. 4. Чутливість до товарів-субститутів (замінників). 5. Ступінь і типи інтеграції фірм у галузі | 1. Пристосованість до конкуренції в термінах продуктів, що випускаються. 2. Можливості обслуговування ринків, продуктивна сила, якість продуктової лінії чи окремого продукту, асортимент продукції, якість управління. 3. Сегменти, залишені або знову освоєні. 4. Відносна частка ринку. 5. Вразливість з боку нової технології. 6. Власний досвід і рівень інтеграції з іншими фірмами | |
Соціально-психологічні чинники | ||
1. Соціальне середовище. 2. Юридичні обмеження | 1. Зовнішній образ. 2. Внутрішня фірмова культура та етика | |
Фінансово-економічні чинники | ||
1. Межі капіталовкладень у галузі. 2. Чинники важелів (структура витрат, розмір боргу). 3. Бар’єри на вході і виході з галузі. 4. Ступінь використання виробничих потужностей. 5. Галузевий рівень прибутковості. 6. Галузевий рівень ліквідності | 1. Межі капіталовкладень. 2. Виробничі можливості для виходу на новий ринок. 3. Бар’єри, які спричинюють труднощі. 4. Рівень використання потужностей. 5. Рівень цін на продукцію. 6. Рівень прибутковості. 7. Показники платоспроможності |
Фірма має максимально об’єктивно оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, і визначити його, враховуючи три можливі рівні – низький, середній та високий. На цій підставі фірма визначає своє місце в одному з квадратів матриці “Мак-Кінсі – Дженерал Електрик” (рис. 6.2).
У матриці верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий і нижній правий кути, – подвійне становище та обмежене зростання; нижній правий кут – реальну можливість майбутнього розвитку.
Перевага цього методу, порівняно з простою портфельною моделлю БКГ, полягає в урахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також є певні обмеження: відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку; можливість суб’єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.
Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є матриця РІМS – результат узагальнення досвіду більше трьох тисяч підприємств Європи та Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені приблизно в 30 основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і поділені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. У модель РІМS виокремлено також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, далі в порядку зменшення – відносна якість продукту, відносна частка ринку, продуктивність праці. Модель РІМS дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найбільш зручні способи майбутніх дій для отримання високих прибутків.
Рис. 6.2. Портфельна модель “Мак-Кінсі – Дженерал Електрик”
В умовах української економіки вивчення моделі РІМБ має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки вона розроблена для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу. З цього погляду, статистичний досвід північноамериканського та японського бізнесу має для нашої економіки обмежене застосування1.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)