Маркетинговий менеджмент – Белявцев М. І. – 3.3. Планування в системі управління маркетингом
Принцип своєчасних рішень, покладений в основу системи управління, шляхом ранжирування стратегічних завдань, як вважають багато фахівців з менеджменту, є найраціональнішим підходом до планування господарської діяльності й управління великими виробництвами в умовах невизначеності розвитку зовнішнього середовища, різких змін у політиці урядів, політичної нестійкості, непередбачуваності НТП з раптовими технологічними проривами, швидких змін у позиціях конкурентів тощо. Управління і планування шляхом ранжирування стратегічних завдань становить низку послідовних дій.
У межах діяльності основної інформаційної системи встановлюється особливе спостереження за тенденціями розвитку чинників зовнішнього середовища, особливо ринкових, загальноекономічних, науково-технічних, соціальних, політичних та ін.
Про результати спостережень і аналізу тенденцій доповідають керівництву підприємства регулярно або в міру виявлення нових явищ у зовнішньому середовищі, які можуть вплинути на становище підприємства на ринку.
Керівництво разом з відповідними маркетинговими службами поділяє проблеми, що виникають, на декілька категорій:
Найбільш термінові проблеми, котрі потребують негайного розгляду й ухвалення управлінських рішень; Важливі проблеми середньої терміновості, котрі можуть бути вирішені в рамках наступного циклу планування; Важливі, але або не термінові, або не прийняті до кінця явища (можливі проблеми), що потребують подальшого постійного спостереження, накопичення специфічної інформації й аналізу; Проблеми, які після детального аналізу виявилися неістотними для підприємства чи взагалі помилково прийнятими і не заслуговують на подальшу увагу.
Термінові проблеми передаються для детального вивчення і вироблення рекомендацій для прийняття рішення відповідним підрозділам підприємства або ж для опрацьовування – спеціально сформованій тимчасовій цільовій робочій групі. Прийняття рішень і контроль за їх використанням з погляду можливих тактичних або стратегічних наслідків забезпечуються вищою ланкою управління підприємством.
Перелік проблем, які виникли, постійно переглядається і ранжирується за їх пріоритетністю вищою ланкою управління підприємством. Схему управління господарською одиницею на основі ранжирування стратегічних завдань представлено на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Управління на основі ранжирування стратегічних завдань
Управління як діяльність, направлена на вирішення проблем і організацію планомірного, доцільного функціонування будь-якої виробничої системи, можна розглядати і як складний інформаційний процес. На будь-якому з етапів управлінської діяльності керівник підприємства отримує інформацію, групує, систематизує й аналізує її та передає кожній ланці циклу управління (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Цикл управління
Цикл управління характеризується таким ланцюгом дій:
– формування цілей, чітке й зрозуміле не тільки для керівника, а й для всього колективу, з особливим акцентуванням на соціальну значущість, суспільну корисність такої діяльності;
– виявлення проблем, які можуть виникнути на шляху досягнення поставлених цілей;
– виявлення можливих варіантів вирішення проблем, оцінка сприятливих для підприємства умов досягнення поставлених щ
– оцінка вірогідних наслідків планованих дій підприємства на альтернативній основі;
– вибір якнайкращої альтернативи;
– розроблення детального плану (програми) дій і забезпечення його бюджетом та іншими засобами для досягнення поставлених цілей;
– безпосереднє керівництво програмою (планом), включаючи комунікаційну діяльність (видача рекомендацій, інструкцій, вказівок, директив, включення інструментарію, мотиваційних важелів і т. п.);
– оцінка досягнення поставлених цілей, контроль виконання;
– відстежування найважливіших тенденцій розвитку зовнішнього середовища, можливих збоїв у діяльності підприємства, організація зворотного зв’язку.
В управлінні сучасним маркетингом найбільш доцільним є, як зазначено вище, застосування системи стратегічного планування з ранжируванням стратегічних завдань. Спочатку рекомендується провести аналіз перспектив підприємства, тобто з’ясувати несприятливі тенденції, небезпечні зони підприємництва, встановити, де підприємство може мати якнайкращі шанси для розвитку, оцінити можливість появи різноманітних надзвичайних ситуацій, які можуть вплинути на обрану лінію розвитку. Вдале визначення перспектив дає змогу запобігти виходу фактичних результатів діяльності за межі оціненого діапазону розвитку.
Другий крок у системі стратегічного планування – аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі, визначення необхідних для поліпшення становища підприємства дій шляхом удосконалення товару тощо, вибір найефективніших стратегій. Аналіз загальної конкурентоспроможності може показати, що деякі напрямки діяльності не мають достатньої перспективи, тому від них потрібно відмовитися. У зв’язку з цим рекомендується зробити третій крок, а саме: застосувати метод вибору стратегії способом порівняння очікуваних результатів у різних напрямах діяльності, встановити пріоритети і розподілити наявні ресурси, щоб забезпечити реалізацію таких стратегічних ліній, які передбачають найбільший комерційний успіх.
Природним є припустити, що підприємство, оцінивши результати своєї діяльності в перспективі й вважаючи їх цілком задовільними, з огляду на свої цілі може обмежитися потенціалом, який є в його розпорядженні, та сьогоднішніми можливостями (фінанси, кадри, конкурентоспроможність товару на внутрішньому і зовнішньому ринках, рівень розвитку НІОКР і т. п.). У цьому випадку процес стратегічного планування й пов’язані з ним аналіз зовнішнього середовища та прогнозування його можливого розвитку може бути припинений, керівна ланка підприємства переходить до розроблення конкретних програм і бюджету.
Проте в багатьох випадках виявляється, що підприємство не в змозі планувати своє майбутнє на основі нинішніх можливостей і наявного потенціалу розвитку. Найчастіше це пов’язано з тим, що напрямки товарної політики, що склалися, не відповідають стратегічним цілям, особливо стосовно перспектив НТП. Тоді необхідно оцінити можливі шляхи диверсифікації напрямків діяльності, щоб визначити нові, ефективніші види діяльності, до яких варто перейти.
При оперативному плануванні найближчі цілі підприємства трансформуються у поточні програми дії, бюджети та плани прибутків, які доводяться до кожного підрозділу підприємства; по кожному підрозділу встановлюється оперативний контроль за їхнім виконанням. Поточні програми і бюджети разом з планом прибутків служать орієнтиром для оперативних підрозділів у роботі із забезпечення рентабельності поточних операцій.
Рис. 3.6. Розподіл систем оперативного й стратегічного планування
Складнішим завданням представляється формування стратегічних програм, бюджетів і планів прибутків, у які мають бути закладені основи майбутньої рентабельності планованих операцій.
Стратегічні цілі погано поєднуються з виконанням поточних операцій, тому стратегічне планування має здійснюватися не за підрозділами підприємства, а за окремими проектами, майбутніми напрямами діяльності, новими товарними групами на основі окремої системи управління й контролю за управлінням. Розподіл систем оперативного й стратегічного планування зображено на схемі (рис. 3.6).
Необхідно зазначити, що в умовах ринку стратегічні цілі – найголовніше в плануванні, а помилки в стратегічному плануванні становлять реальну загрозу для виживання підприємства.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)