Маркетингова товарна політика – Криковцева Н. О. – Стадія IV. Цілі
Можна запропонувати такий опитувальник, що полегшує визначення проблем і можливостей.
А. Внутрішні проблеми і можливості:
1) маркетинг;
2) технічний розвиток, дослідження і розробки;
3) виробництво;
4) фінанси;
5) інші (персонал, організація тощо).
Б. Зовнішні проблеми і можливості:
1) ринок;
2) специфічні сегменти ринку;
3) конкуренція;
4) регулювання;
5) економічні фактори;
6) політичні фактори;
7) міжнародні фактори.
Після того, як виклад проблем і можливостей буде завершено, їх треба проранжувати та визначити пріоритети відповідно до оцінки діяльності. Окремо від реальних проблем і можливостей, зумовлених і ранжованих, як описано вище, варто написати сценарій для несподіваних подій і тенденцій (який іноді називають “що якщо”), котрі можуть мати сприятливий і несприятливий вплив. Події типу “що якщо”, найбільш імовірні в певній сфері діяльності, варто коротко описати. Пізніше, при плануванні діяльності, слід скласти плани дій у непередбачених ситуаціях.
Примітка, Розробляючи план, доцільно зробити огляд висновків, що випливають з досліджень на І-III стадіях планування маркетингу.
Стадія IV. Цілі
За результатами аналізу і висновків, зроблених на стадії вивчення ринку, ситуаційного аналізу, аналізу проблем і можливостей, визначають цілі для окремих видів діяльності. Очевидно, що вони повинні відповідати загальним корпоративним цілям і окремим сферам діяльності. Цілі визначають у таких сферах:
– становище на ринку – частка продажу, темпи зростання, конкуренція, імідж фірми тощо;
– очікувані фінансові вигоди – прибуток, норма прибутку та ін.; – довгострокові, короткострокові цілі – встановлені терміни.
Стадія V. Маркетингова стратегія
Маркетингова стратегія показує, як можна реалізувати цілі в певній сфері діяльності. Вона не тільки визначає продуктово орієнтовану маркетингову діяльність, а й впливає на технічні, виробничі і фінансові функції, на всі наступні функції планування. її розробка є відправною крапкою в процесі планування майбутньої успішної діяльності, тому обрані варіанти стратегії повинні бути цілком реалістичними щодо ресурсних можливостей.
Маркетингова стратегія містить такі елементи:
– обрані сегменти ринку;
– становище порівняно з конкурентами;
– вимоги до товару, включаючи асортимент;
– фази життєвого циклу і захист (патенти тощо);
– ринкові сегменти і час проникнення в них;
– канали розподілу – прямі, через посередників та ін.; створення поп и ту-стимулювання.
Сучасні методи маркетингової діяльності безпосередньо пов’язані з маркетинговою інформаційною системою, що забезпечує їхню оптимальність.
Сучасні методи маркетингової діяльності безпосередньо пов’язані з маркетинговою інформаційною системою, що забезпечу є їхню оптимальність.
Розглянемо основні положення, пов’язані з проектуванням і організацією маркетингових інформаційних систем:
– проектування і організація маркетингових інформаційних систем:
– плановані маркетингові інформаційні системи;
– елементи маркетингової інформаційної системи. Маркетингова інформаційна система (МІС) включає системи:
– керування маркетингом;
– маркетингової інформації;
– забезпечення.
Система керування маркетингом містить: організаційні структури, розподіл відповідальності за посадами, процедури планування і контролю маркетингової діяльності.
Система маркетингової інформації – це сукупність процедур і методів проведення періодичного запланованого аналізу і надання інформації для використання в процесі прийняття маркетингових рішень. Вона складається з періодичних звітів, але не обмежуються ними.
Система забезпечення включає види діяльності й процедури, необхідні для одержання, обробки, документування і передачі даних. Ці три складові становлять логічну ієрархію систем, в якій маркетингова інформаційна система повинна відповідати специфікації системи керування маркетингом, тик само як і системи забезпечення.
Розрізняють такі основні види інформації, що надається системою маркетингової інформації:
– для контролю;
– для планування;
– для фундаментальних досліджень.
Інформація для контролю сприяє швидкому виявленню тенденцій, проблем і можливостей, дає можливість передбачати проблеми, більш детально і всеохоплююче зіставляти результати діяльності з планом і швидше одержувати необхідні дані.
Інформація для планування може бути отримана за допомогою комп’ютерного моделювання результатів альтернативних планів. “Ідеальна” система маркетингового планування повинна, крім цього, включати систему польових експериментів, що дало б можливість перевіряти на практиці альтернативні маркетингові програми, які отримують шляхом комп’ютерного моделювання.
Інформацію для фундаментальних досліджень використовують для вироблення та перевірки правил прийняття рішень і причинно-наслідкових зв’язків, що допоможуть менеджерові оцінити результати дій і набути більшого досвіду.
Для ефективного користування МІС доцільно розробити поетапну стратегію їх формування і впровадження, а саме: побудова МІС, рівень ускладненості МІС, подання і формат даних, підбір комп’ютерів та опис системи.
Побудова МІС – це комплексна проблема організації діяльності з розвитку МІС. Для побудови складної МІС необхідна спільна діяльність безлічі відділів та індивідуумів, а саме:
– вища ланка керування;
– керування маркетингом і якістю;
– керування збутом;
– групи з розробки нових (перспективних) виробів;
– кадри, що займаються дослідженням ринку;
– відділ бухгалтерського обліку й аналізу та фінансовий відділ;
– фахівці з системного аналізу і проектувальники систем;
– дослідники операцій, статисти і фахівці з моделювання;
– програмісти;
– фахівці з комп’ютерів.
Однак залишається відкритим питання, хто відповідальний за розробку, планування і розвиток МІС. Частково прогалини у керуванні виникають, оскільки вища ланка управління не цілком правильно оцінює потреби і значення МІС та іноді не бажає залучати до цього відповідні відділи.
Є кілька підходів до вирішення проблеми організації керування.
1. Підхід “аркуш чистого паперу”. Розробляється нова схема організаційної структури. Тобто маркетингова інформація надається одними відділами, а бухгалтерська – іншими. За браку координації та сумісності лінійному керуванню часто доводиться установлювати цей взаємозв’язок. Таким чином, “ідеальним” варіантом є скасування традиційних відділів, що займаються збутом та обробкою інформації, і створення відділу управлінської інформації.
Незважаючи на те, що такий відділ не зможе забезпечувати служби керування необхідною інформацією, можливе злиття традиційних відділів у комбіновані відділи управлінської інформації.
2. Робота в комітетах. У деяких компаніях створені комітети МІС, які займаються обміном думками та досвідом у розвитку МІС, виявляють проблеми, пов’язані з координацією, і вказують на необхідність їхнього рішення. Але через те, що засідання комітетів відбуваються у визначений час, зайнятим лінійним менеджерам не завжди вдається брати в них участь. Більше того, нелегко змусити людину виконувати яке-небудь завдання понад його безпосередні обов’язки.
3. Низькорівневий підхід. У деяких компаніях завдання з розвитку МІС отримують фахівці з відділу дослідження ринку, і не одному фахівцеві довелося залишити посаду через брак часу та енергії для подолання організаційних і психологічних перешкод, з якими він зіштовхується.
4. Підхід інформаційного “координатора”. У деяких компаніях, при збереженні традиційних границь між відділами, вводиться посада інформаційного “координатора”, на яку призначають керівника вищої ланки. Іноді його називають директором маркетингових систем. В його обов’язок входить створення організаційних зв’язків, які б сприяли об’єднанню зусиль різних відділів і підрозділів у компанії в складанні та виконанні плану МІС.