Маркетингова політика розподілу – Біловодська O. A. – 1.7. Вибір маркетингової політики і каналів розподілу
Завдання. Визначити загальні витрати на транспортування і сумарний товарооборот підприємства, що має мережу складів і магазинів. Розробити рекомендації щодо поліпшення діяльності підприємства. Підприємство для аналізу вибрати самостійно, вибір погодити з викладачем.
Приклад. TOB “Деада” займається роздрібною торгівлею продуктів харчування. Вона має мережу магазинів “Світанок”, що розташовані у 7 містах Сумської області, до яких продукція завозиться зі складів, що розміщені на території області. Перевезення здійснюються автомобільним транспортом – вантажівками. Партію перевезень складають стандартні набори перевезень.
Вихідні дані наведені в табл. 12.
Таблиця 12. Вихідні дані, тис. грн
Пункти отримання (магазини) | Пункти відправлення (склади) | |||||
Сере-дина-Буда | Білопілля | Суми | Нижня Сироватка | Рокит-не | Потреба | |
Конотоп | 9,1 | 7,0 | 7,5 | 8,5 | 4,5 | 410 |
Ромни | 16,0 | 11,5 | 6,0 | 8,0 | 5,5 | 380 |
Шостка | 4,4 | 9,5 | 13,0 | 12,0 | 9,1 | 400 |
Кролевець | 6,5 | 8,3 | 8,0 | 10,0 | 5,0 | 250 |
Глухів | 7,2 | 6,5 | 9,5 | 9,5 | 6,5 | 300 |
Ямпіль | 3,5 | 8,7 | 12,0 | 11,5 | 9,0 | 250 |
Наявні ресурси Всього | 200 | 420 | 800 | 400 | 500 2320 | 1990 |
Розв’язання. При визначенні товарообороту використані показники тарифів на перевезення (доставку до місць продажу), що містять ринкову вартість палива, амортизацію автомобілів, розрахунок відстані між пунктом відправлення і доставкою, заробітну плату водіїв та інші витрати.
Маємо транспортну задачу відкритого типу. Для її розв’язання необхідно ввести додатковий фіктивний магазин з обсягом споживання (2320 – 1990 = 330) – 330 тис. грн/міс.
Таким чином, одержали задачу закритого типу (табл. 13).
Таблиця 13. Розрахункові дані
Розв’язання шукаємо методом мінімального елемента матриці (tij – значення у клітинках):
E11=9,1 + 0,2 = 9,3; E12=2,0;
E13=0;
E14=1,0; Е21 =17,7; E22=8,0;
E24=2,0; E25=2,5;
E31=0,1;
Е33=1,0; Е35=0,1; Е41=6,2;
Е42=2,8; Е44 = 2,0; Е51=5,9; Е53 = 0,5;
Е54=0,5; Е66=0,5;
Е63 = 0,8; Е64 = 0,3; Е65 = 0,8;
Е71=7,7; Е72=2,5; Е75=3,0.
Таким чином, зі складів у м. Суми та селі Нижньої Сироватки не вивозяться партії товарів, обсягом на 260 000 та 70 000 грн відповідно.
Сумарні витрати на транспортування становитимуть: 13 565 000 грн/рік, сумарний товарооборот – 410 + 380 + + 330 + 70 + 60 + 190 + 300 +200 + 50=1 990 000 грн.
Рекомендації щодо поліпшення діяльності складського господарства: зменшити обсяг складування продукції відповідно на 260 000 та 70 000 грн на складах у м. Суми та селі Нижня Сиворатка (оскільки така продукція не може бути вивезена з їх території в роздрібні мережі, оскільки так це збільшить сумарну вартість перевезень), що дасть змогу зекономити на витратах на їх зберігання та охорону і зменшити ризик втрати продукції внаслідок псування або крадіжки.
1.7. Вибір маркетингової політики і каналів розподілу
Завдання. Виконайте аналіз та оцініть маркетингову політику розподілу підприємства. Визначіть та виберіть оптимальні канали розподілу для підприємства. Запропонуйте систему заходів з підвищення ефективності маркетингової політики розподілу (для такого підприємства з просування продукції на ринок), виберіть найкращий варіант системи руху товарів. Підприємство для аналізу виберіть самостійно, вибір погодьте з викладачем.
Приклад. Необхідно виконати аналіз та оцінити маркетингову політику розподілу ДП “Кондитерська корпорація Roshen”.
Розв’язання.
1. Вибір маркетингової політики розподілу. ДП “Кондитерська корпорація Roshen” вирішило переглянути власну маркетингову політику розподілу, виявивши, що деякі з постачальників і посередників працюють неефективно, продукція майже не реалізується, підприємство втрачає прибутки, що негативно впливає на фінансову діяльність і дієздатність. Тому в ДП “Кондитерська корпорація Roshen” вирішили оптимізувати канали розподілу. Для цього виконаємо аналіз функціонування існуючих каналів.
ДП “Кондитерська корпорація Roshen” перші 5 років використовувало інтенсивну політику розподілу, залучаючи і використовуючи велику кількість постачальників (із зарубіжних країн – Азербайджан, Узбекистан, Китай), торгових точок, спеціалізованих магазинів, супермаркетів, гіпермаркетів, магазинів, кіосків, а також барів, ресторанів, кафе, оптових баз тощо для реалізації продукції. Використовуючи цю політику, підприємство охопило максимальну кількість споживачів та зайняло певний, а згодом найбільший, сегмент ринку кондитерських, зокрема шоколадних виробів України (широке опанування ринку), збільшило прибуток та забезпечило масову реалізацію.
Поступово ДП “Кондитерська корпорація Roshen” почало впроваджувати елементи ексклюзивної політики розподілу, яку використовувало з 2001 до 2005 р. з метою підвищення привабливості товару серед учасників каналу, покращення якості обслуговування на всіх етапах товароруху. Підприємство-виробник починає аналізувати діяльність кожного посередника, чітко визначає асортиментну групу, групу та категорію споживачів, з якою працює певний партнер (наприклад, TOB “Sun-Roshen” працює тільки з шоколадною продукцією, акцентує свою увагу на продукцію преміум-класу для споживачів віком від 16 до 45 років з середнім та високим достатком); визначає територію, що охоплена оптовим чи роздрібним торговцем, а також умови розподілу витрат зі зберігання володіння запасами та ролі посередників у виконанні гарантійних зобов’язань; обумовлює питання з ціноутворення та проведення заходів щодо їх стимулювання.
Остаточно закріпитися на ринку дуже важко, навіть для такого великого та прибуткового підприємства, як “Кондитерська корпорація Roshen”. Підприємству-лідеру та й іншим підприємствам необхідно постійно проводити аналіз та оцінку ринку, всіх своїх конкурентів, їх продукції, удосконалювати власний асортимент (розширювати чи звужувати).
На сьогодні компанія знову переглянула свою діяльність внесла деякі корективи: з 2005 р. почала впроваджувати певні особливості селективної політики розподілу. ДП “Кондитерська корпорація Roshen” зосередило свою увагу на виборі най більш рентабельних, менш ризикованих, посередників. Також підприємство-виробник встановило умову на отримання вина городи за ефективне виконання і перевиконання плану, проводить у Києві тренінги для працівників, тестування, підвищення рівня кваліфікації співробітників посередника, бере участь у конференціях, виставках.
Зараз підприємство випускає більше 200 видів товарних ліній, діяльність його характеризується високою прибутковістю.
Використовувати тільки один вид політики розподілу (ЄК( клюзивну, інтенсивну або селективну) ДП “Кондитерська корпорація Roshen” не може, тому що ринок кондитерських виробів України характеризується певними особливостями і u змушує підприємство використовувати різні види політики розподілу.
2. Вибір каналу розподілу. Після визначення вибору маркетингової політики розподілу ДП “Кондитерська корпорація Roshen” проаналізуємо вибір каналу розподілу цим підприємством, що передбачає ухвалення підприємством-виробником управлінського рішення щодо надання переваги каналам постачання та товароруху, які забезпечують максимізацію прибутку.
ДП “Кондитерська корпорація Roshen” намагається вибирати канали, які може контролювати, впливати на розробку стратегії просування і представлення товарів покупцям, причому ступінь контролю характеризується відносною владою над каналом, а також можливістю застосування до посередників санації за незадовільну роботу. Підприємство, вибираючи канал розподілу, визначає спочатку канал постачання, а потім канал товароруху.
Під час вибору каналу постачання ДП “Кондитерська корпорація Roshen” спочатку аналізує роботу всіх можливих постачальників сировини, що зможуть найбільш якісно задовольнити потреби та вимоги цього підприємства. Аналіз та оцінка здійснюється за такими критеріями (табл. 14).
Із табл. 12 видно, що підприємству слід вибрати постачальників сировини: ВАТ “Альпарі” (Узбекистан) та TOB “Newline” (СНД), оскільки їх оцінки найвищі.
Також на ухвалення рішення про співпрацю з постачальниками впливає наявність інформації та джерела її зібрання.
Вибираючи маркетинговий канал, по-перше, аналізоване підприємство ухвалює рішення про реалізацію продукції за допомогою посередників, бо не в змозі самостійно довести свою продукцію до всіх кінцевих та потенційних споживачів, ринок географічно дуже різноманітний і потребує потужної збутової мережі. Проведений аналіз господарської діяльності та фінансового стану показав, що прямий збут потребує великих витрат і є нерентабельним, тому ДП “Кондитерська корпорація Roshen” використовує і регіональних представників, і оптових та дрібнооптових, і роздрібних посередників. Використання такої кількості посередників (50 на українському ринку кондитерських виробів та 100 на міжнародному) виправдано, оскільки вони якісніше задовольняють вимоги споживачів, товарні запаси посередницьких ланок ближче до споживачів, аніж запаси виробника, послуги посередників допомагають споживачам скоротити витрати на матеріально-технічне забезпечення та обсяги облікової документації, потенційному споживачеві зручніше владнати конфлікти з посередником, аніж з виробником (особливо, якщо цей виробник – лідер на ринку), а також досить часто необхідні невеликі постачання, які самому підприємству здійснювати економічно не вигідно.
Таблиця 14. Оцінка вибору постачальників за критеріями
Критерій | ВАТ “Альпарі”, Узбекистан | TOB “Starworld”, Азербайджан | TOB “Newline”, СНД |
Знаходження на певній відстані від споживача | Далеко (0) | Далеко (0) | Ближче (1) |
Час виконання замовлень | Точно у строк, постійно (2) | Періодично, з затримками (1) | Точно У строк(2) |
Наявність у постачальника резервних потужностей | Великі (2) | Не досить значні (0) | Значні (1) |
Кредитоспроможність | Висока (2) | Прийнятна (1) | Висока (2) |
Фінансовий стан | Стабільний (2) | Нестабільний (0) | Стабільний (2) |
Всього | 8 | 2 | 8 |
Примітка: 0 – незадовільна оцінка, 1 – прийнятна оцінка, 2 – висока оцінка.
Основними посередниками для ДП “Кондитерська корпорація Roshen” є:
1) наявна мережа підприємств роздрібної торгівлі Київської області, там де і розміщене саме підприємство;
2) TOB “Бакалія” займається реалізацією продукції в межах АРК, Херсонської, Миколаївської, Одеської областей;
3) TOB “Sun-Roshen” займається реалізацією продукції в межах Західного регіону та в Польщі, Словаччині, Молдові, Азербайджані;
4) підприємства оптової торгівлі, розміщені на всій території України, в Росії та Литві;
5) підприємства дрібнооптової торгівлі, розміщені на всій території АРК, Херсонської, Миколаївської, Одеської областей.
Отже, ДП “Кондитерська корпорація Roshen” використовує багатоканальний товарорух. Характеристики каналів товароруху наведені на рис. З та у табл. 15.
У кожній із 24 областей ДП “Кондитерська корпорація Roshen” має регіонального представника. Основні його функції – представлення виробника в межах області, укладання договорів з оптовиками, супермаркетами на постачання продукції від імені та за рахунок виробника. Регіональний представник фактично не володіє правом на товар і не має фізичного контакту з товаром. Усі представники є членами відділу збуту ДП “Кондитерська корпорація Roshen” і отримують заробітну плату у виробника (оклад + комісійні залежно від кількості укладених договорів).
ДП “Кондитерська корпорація Roshen” укладає договори з оптовими торговцями на правах невиключного продажу.
Із табл. 15 видно, що аналізоване підприємство має одно – і дворівневі широкі канали товароруху (велика кількість як роздрібних, так і оптових торговців).
Користуючись послугами посередників, компанія зважає на те, що ризик невиконання, неналежного виконання замовлень збільшується (як виняток, співробітництво з одним і тим самим посередником протягом багатьох років), змінні витрати високі, проте, це підприємство з кожним роком розширює власний торговий персонал, таким чином зміцнюючи і розширюючи свої ринкові позиції.
Як свідчать дані табл. 15, найбільш конкурентоспроможною є продукція, яка реалізується через роздрібну торгівлю Київської області, оскільки ціна її мінімальна. Але це лише завдяки тому, що тут однорівневий канал і продукція реалізується в межах цієї області.
Вибір форми і структури каналів товароруху здійснюється на підставі двох вимог:
А) вимоги кінцевого споживача (розмір партії, час очікування, територіальна зручність, асортимент товарів):
ДП “Кондитерська корпорація Roshen” реалізує вимоги споживача, враховуючи такі фактори: визначення типу ринку; обсяг продажу на характерному для підприємства ринку; визначення рівня концентрації споживачів за географічною ознакою; звички споживачів; визначення норми прибутку; розмір підприємства та його фінансове положення.
Ринок шоколадних виробів – горизонтальний; між собівартістю шоколадних виробів та ціною їх продажу є значна різниця. Крім того, аналізоване підприємство є великим зі стійким фінансовим положенням, ретельно вивчає своїх споживачів і володіє інформацією щодо кількості та методів постачання;
Б) вимоги товаровиробника (диференціація продукту, проникнення на нові ринки, прибутки від реалізації):
ДП “Кондитерська корпорація Roshen” забезпечує високу якість обслуговування – ступінь відповідності між очікуваннями та відчуттями споживача, оскільки дуже важливі:
– територіальна зручність, що досягається шляхом децентралізації точок оптової та роздрібної торгівлі, підвищує задоволеність клієнтів, оскільки скорочує потреби у транспортуванні й витрати на пошук потрібного товару;
– кількість товарних одиниць шоколадної продукції, що придбавається в результаті кожної торгової операції, впливає на лояльність кінцевого споживача, оскільки придбання продукції невеликими партіями відразу переходить у процес споживання;
– мінімальний час очікування, що унеможливлює незручності, викликані плануванням споживання на максимально довгий час;
– широкий асортимент продукції, доступної для споживача.
Кінцева форма і структура каналу формуються під впливом досягнення економічної ефективності кожного потоку в каналі і задоволення вимог споживачів до різноманітних елементів обслуговування.
Далі здійснюємо вибір варіантів у процесі формування структури каналу, використовуючи такі цілі:
– забезпечення стійких обсягів продажу;
– максимальне зниження витрат на послуги посередників, що на сьогодні є пріоритетним для ДП “Кондитерська корпорація Roshen”.
Система товароруху – традиційна (всі учасники незалежні один від одного), крім TOB “Бакалія”, TOB “Sun-Roshen”, які безпосередньо контролюються виробником.
Щоб більш однозначно відповісти на запитання, який канал є ефективніший, розглянемо табл. 16.
Таблиця 16. Рекомендації з вибору найбільш ефективних каналів товароруху
Критерій | Роздрібна торгівля Київської обл. | ДП “Бакалія” | Реалізація продукції через оптову торгівлю | Аналізоване підприємство |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Концентрований ринок споживачів (у межах Київської області) | + | + | ||
Кількість реалізованого шоколаду незначна (в розрахунку на одного посередника) | + | |||
Обсяг партії недостатній для заповнення транспорту | + | |||
Концентрований ринок споживачів (у межах Херсонської, Одеської, Миколаївської областей та АРК) | + | + | ||
Наявність потужної власної транспортної мережі | + | + | ||
Виняткове право продажу ДП “Бакалія” | + | + | ||
Повний контроль над ДП “Бакалія” | + | + | ||
Загалом ринок розкиданий географічно та вимагає потужної збутової мережі, а коштів на її утримання недостатньо, тому слід її покращити | + | + | ||
Економія на транспортних витратах | + | + | ||
Кількість сегментів незначна | + | + | ||
Зниження контактів між виробником та споживачем | + | + | ||
Товар високого попиту та не потребує високоспеціалізованого сервісу | + | + | ||
Є достатня мережа складів на всій території України для доставки продукції оптовій торгівлі | + | + | ||
Обсяг партії достатній для заповнення транспортної одиниці | + | + | + | |
Часто виникає необхідність термінових постачань незначних партій товару | + | |||
Велика відстань між виробником та споживачем, може перевищувати 610 км | + | |||
Немає контролю За оптовою торгівлею | + | – | ||
Велике насичення ринку за рахунок співпраці з оптовиками, а ті – з дрібнооптовиками, які, у свою чергу, з роздрібною торгівлею | – | + | + | |
Ринок товару традиційний | + | + | + | |
Кількість збігів | 1 | 5 | 9 | 14 |
Аналізуючи систему товароруху, слід зазначити, що найбільш ефективними каналами є реалізація продукції оптовим посередникам на всій території України, в Росії, Литві, а також в інших зарубіжних країнах, таких як Латвія, Словаччина, Польща (в останні роки), Німеччина, США, Канада, Швеція, Молдова, Монголія, Узбекистан, Азербайджан, Грузія, Японія тощо та збут продукції власним оптовим підприємством – “Бакалія” (у межах АРК, Херсонської, Одеської областей). Але не потрібно відмовлятися і від роздрібної мережі у Київській області, де розміщене підприємство.
Насамперед продукцію треба реалізувати через усі 4 канали в таких обсягах:
1) через 50 роздрібних торговців Київської області реалізуємо 14 375 т шоколаду (5 %);
2) через 36 торгівців-оптовиків, які розташовані на всій території України, а також у Росії та Литві реалізуємо 56,3 % – 219 362,5 т шоколаду на рік;
3) через власне оптове підприємство TOB “Бакалія” у межах АРК, Херсонської, Миколаївської, Одеської областей реалізуємо 18,7 % шоколадної продукції/рік;
4) через власне оптове підприємство TOB “Sun-Roshen ” у межах Західного регіону та у Молдові реалізуємо 20 % шоколадної продукції/рік.
У процесі аналізу структури каналів розподілу стає очевидним те, що кожен канал має свої особливості та відмінності за товарними категоріями – це пояснюється специфікою споживання окремих товарів, що аналізуються.
Щодо ширини каналу – на кожному етапі товароруху це підприємство визначає певну кількість незалежних учасників. Довжина каналу прямо залежить від чисельності, географічного розподілу, споживацьких звичок, ставлення до різних методів продажу (проаналізовано вище).
Оцінюючи відносини з посередниками, ДП “Кондитерська корпорація Roshen” звертає основну увагу не тільки на обсяг продажу, але й на валовий прибуток та витрати: на логістику, рекламну підтримку, адміністрування.
У процесі роботи, залежно від ефективності роботи того чи іншого каналу, може проводитись їх реструктуризація. Насамперед це збільшення кількості оптових торговців у країнах СНГ, а якщо у деяких з них немає – створити умови для виходу на світовий ринок (коли у виробника буде достатньо фінансових ресурсів), оскільки на ринку України це підприємство займає значний сегмент. Тобто перспективним напрямком розвитку збутової політики є більш глибоке проникнення на ринки Литви, Росії, Естонії та інших країн Прибалтики, виведення продукції на світовий ринок, а також збільшення частки ринку України, хоч виробник і зараз є провідним.
Для стимулювання посередників підприємство-виробник буде надавати знижки з відпускної ціни підприємства (3- 5 %), покращить дизайн цукерок і коробок, а також модифікує продукцію.
Щодо споживачів учасники каналів збуту використовують такі заходи для стимулювання збуту:
– оптовики – рекламу для підприємств роздрібної торгівлі та мало оптової торгівлі;
– підприємства роздрібної торгівлі – рекламу на місці продажу;
– TOB “Бакалія”, TOB “Sun-Roshen” – знижки з ціни, рекламу.
(2 votes, average: 3,00 out of 5)