Маркетинг – Зозулев A. B. – Методы, используемые в процессе портфельного анализа
В процессе управления маркетингом возникает проблема формирования оптимального товарного портфеля. Для решения данной задачи могут использоваться аналитические и синтетические методы, представленные на рис. 5.11.
Аналитические методы
Матричные методы
1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.
Матрица ВКГ, се вид, топологические зоны и их краткая характеристика приводились в подразделе 4.1. Основные траектории в рамках данной матрицы приведены на рис. 5.12.
2. Матрица “привлекательность-конкурентоспособность” (матрица McKinsey, или General Electric).
Один из наиболее широко используемых подходов для анализа текущих рыночных ситуаций. Матрица, представленная на рис. 5.13, разделена на 9 клеток, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы, а также стратегии, зависящие от места расположения в матрице, представлены в табл. 5.4 и 5.5.
Рис. 5.10. Виды жизненных циклов по Раменскому – Юданову
Рис. 5.11. Методы оптимизации товарного портфеля
Рис. 6.12. Основные траектории движения компании на рынке в матрице Бостонской консалтинговой группы
Рис. 5.13. Матрица МсКinsey
Таблица 5.4. Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы МсКinsey
Критерии оценки привлекательности | Показатели для оценки конкурентных преимуществ |
O Доступность рынка; O теми роста; O длительность жизненного цикла; O потенциал валовой прибыли; O острота конкуренции; O стабильность технологии; O возможности неценовой конкуренции; O концентрация клиентов | O Относительная доля рынка; O “know how” в технологии; O издержки; O конкурентоспособность цены; O качество продукта; O послепродажное обслуживание/ сервис; O отличительные свойства; O степень освоения технологии; O метод продаж; O известность марки; O положительный имидж |
Таблица 5.5. Стратегии, зависящие от места расположения в матрице МсКinsey
Позиция Подразд. | Привлекательность отрасли | |||
Высокая | Средняя | Низкая | ||
Высокая | Премиальная: Инвестировать в рост O Проводить максимальное инвестирование. O Осуществлять широкую диверсификацию. O Укреплять позицию. O Допускать умеренные прибыли | Селекция: Инвестировать в рост O Инвестировать в привлекательные сегменты. O Искать привлекательные новые сегменты | Защищать/рефокусировать: Выборочно инвестировать для заработка O Защищать позиции. O Рефокусироваться на привлекательные сегменты. O Оценивать жизнеспособность отрасли. O Следить за временем “сбора урожая” или деинвестирования | |
Средняя | Вызов: Инвестировать в рост O Инвестировать выборочно, основываясь на сильных позициях. O Определить основы возможного лидерства. O Избегать уязвимости – ощущать слабости компании (подразделения) | Расцвет: Выборочно инвестировать для заработка O Сегментировать рынок. O Отслеживать слабые стороны с целью избегания уязвимости | Реструктуризация: Снимать урожай или деинве-стирование O Изыскивать позиции, требующие деинвестирования. O Перейти на более привлекательные сегменты. | |
Низкая | Благоприятный: Выборочно инвестировать для заработка O Выборочно инвестировать для заработка. O Проанализировать рынок. O Искать ниши, специализацию. O Искать возможности, укреплять позиции подразделения | Благоприятный: Консервировать с целью сбора урожая O Действовать, чтобы сохранить или повысить поток наличных денег. O Искать возможности для удачной продажи. O Искать рационализацию, чтобы укрепить позиции подразделения | “Сбор урожая” или деинвестирование: Снимать урожай или деинвестирование O Уходить с рынка или сокращать продуктовую линию. O Определить время так, чтобы максимизировать существующую стоимость. |
3. Матрицы управляемой политики.
Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу “привлекательность-конкурентоспособность” не с девятью топологическими зонами, а с четырьмя, по аналогии с матрицей БКГ (рис. 5.14). Такая матрица при использовании тех же осей, но с отображением текущих и будущих позиций компаний с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (DPM), или матрицы Shell.
Рис. 5.14. Матрица БРМ
На рисунке различные стратегические бизнес-единицы представлены в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной их долям в совокупном доходе компании.
В матрице топологическая зона “агрессивный рост” аналогична “звездам” в матрице БКГ. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация – продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае “собак” из БКГ. В зоне “селективный рост” конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия “низкой активности” предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент “дойной коровы” из матрицы БКГ.
4. Матрица ADL.
Была разработана известной в области управления консалтинговой компанией “Arthur D. Little”. Она строится на двух переменных, отражающих жизненный цикл товарного рынка и положение относительно конкурентов. Сочетание двух переменных – четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций – формируют матрицу, которая состоит из 20 ячеек (рис. 5.15).
Рис. 5.15. Матрица ADL: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход
На рис. 5.16 и 5.17 представлены модель Хофера – Шенделя и три основных типа идеального корпоративного бизнес-портфеля согласно данной модели.
Рис. 5.16. Модель Хофера – Шенделя
5. Матрица SPACE.
Еще одним интересным матричным инструментом формирования стратегии коммерческого предприятия является матрица SPACE, внешний вид которой представлен на рис. 6.18.
6. Матрица успеха Карлефа и Естблюма.
Одним из интересных инструментов анализа является матрица, предложенная Б. Карлефом и С. Естбл юмом (рис. 5.19). Матрица успеха содержит две оси: продуктивности и потребительной ценности. На рисунке пунктиром обозначен идеальный вектор.