Маркетинг – Зозулев A. B. – 2.3.5. Релевантная модель конкурентного поведения
Таблица 2.22. Сущность маркетинговой проблемы (возможности) предприятия
Составляющие | Сущность | Аргументация (факторы) | Реакция компании | |
Внешние факторы | ||||
Возможности ведения. . бизнеса | Изменения ККС, усложнение процесса производства | Низкая технологическая культура страны, укрупнение основных игроков рынка, наличие большого количества стихийных рынков | Поиск путей снижения себестоимости продукции, поддержка технологической оснащенности производства, оптимизация управления трудовыми ресурсами | |
Спрос (результат глубинного анализа спроса) | Сокращение спроса | Снижение покупательной способности потребителей, закрытие определенной доли строительных компаний, сокращение выдачи лицензий на строительство, наличие большого количества стихийных рынков, контрабанды и контрафакта | Позиционирование, управление активами торговой марки, разработка эффективного комплекса маркетинга | |
Предложение | Ужесточение конкуренции на рынке | Повышение себестоимости продукции вследствие повышения цен на сырье, энергоресурсы, демпинг, укрупнение основных игроков рынка | Поиск направлений снижения издержек, поиск прямого выхода на производителя сырьевых ресурсов, переоснащение производства, расширение ассортиментного набора | |
Внутренние факторы | ||||
Комплекс маркетинга | Несоответствие субъективного и объективного качества, недостатки продвижения | Низкий уровень инвестиций, повышение цен на ресурсы | Разработка стратегий продвижения, внедрение инноваций, модификация товара, |
Для подтверждения выводов о состоянии спроса проведем анализ основных показателей, характеризующих уровень спроса на рынке. Данный анализ представим в виде рис. 2.5 и 2.6.
Рис. 2.5. Схематическая зависимость уровня спроса от совокупного маркетингового влияния: Ра – абсолютный рыночный потенциал; Рп – текущий рыночный потенциал; Vo – первоначальный уровень спроса; Vp – емкость рынка; Рпр – потенциал продаж фирмы; Vпр – фактический объем продаж; Fпр – прогнозированный объем продаж фирмы
Из рис. 2.6 видно, что прогнозируемый уровень спроса на продукцию компании меньше текущего. Таким образом, это определяет неблагоприятную ситуацию на рынке – сокращение спроса.
Рис. 2.6. Схематическая зависимость между расходами на маркетинг и приростом доли рынка компании
Как вывод к проведенному анализу используем матрицу Ансоффа (рис. 2.7):
Рис. 2.7. Матрица Ансоффа
Дальнейшим вектором развития предприятия является избрание стратегии развития товара, заключающейся в улучшении технологических характеристик товара (улучшении объективных характеристик, субъективного уровня восприятия, позиционировании марки, придании продукции новых свойств), рационализации этих характеристик, расширении и возобновлении товарного ассортимента.
Выбор данной стратегии является обоснованным. На сегодняшний день неблагоприятный политико-экономический фон, ужесточение конкуренции на внутреннем и внешнем рынках и обострение ценовых войн вследствие существенного подорожания сырьевых и энергетических ресурсов выстраивают высокие барьеры для выхода па новые рынки. Таким образом, стратегии развития рынка и диверсификации в этих условиях не являются целесообразными – компания должна оставаться на существующем рыпке. Однако ради увеличения собственной рыночной доли ей следует нс только поддерживать собственную репутацию и свойства продукции, по и совершенствовать их, поскольку по данным характеристикам компания несколько уступает своим наиболее опытным конкурентам (НОК). Кроме того, в период укрупнения основных игроков и увеличения их количества на рынке (в связи с проникновением международных компаний), а следовательно – перераспределения рыночных долей важным является обеспечение узнаваемости бренда. Так, введение на рынок улучшенного, модифицированного продукта и налаживание информационного потока позволит компании напомнить о себе и получить конкурентные преимущества.
Маркетинговой проблемой предприятия является отсутствие четкой позиции при позиционировании товара, отсутствие маркетингового воздействия. В свою очередь, маркетинговой возможностью компании является совершенствование товара, разработка стратегии продвижения.
Соответствие или несоответствие рыночно-продуктовой стратегии ЗАО “Лакма” рыночной ситуации проанализируем в табл. 2.23.
Таким образом, можем выявить зону общей несогласованности между имеющимися ресурсами компании и условиями внешней среды. Результат приведем в табл. 2.24.
Таблица 2.23. Соответствие рыночно-продуктовой стратегии компании рыночной ситуации
№п/п | Элемент | В чем состоит проблема/несостояние |
Рыночная стратегия | ||
1 | Целевая аудитория | Несоответствия нет. Поскольку у исследуемого товара – грунтовки – довольно четкие границы использования, то ориентированность маркетинговых усилий на строительство и машиностроение является вполне обоснованной |
2 | Позиционирование | Проблема. Отсутствие четкой схемы позиционирования; недопозиционирование |
3 | Конкурентная стратегия | Несоответствия нет. Компания использует стратегию лидера |
Продуктовая стратегия | ||
1 | Товарная стратегия | Проблема. Недостаточная глубина ассортимента по исследуемой товарной группе |
2 | Ценовая стратегия | Несоответствия нет. В условиях стабильного подорожания ресурс сов компания пытается искусственно сдерживать рост цен, избегать скачкообразных изменений ценового уровня |
3 | Сбытовая стратегия | Несоответствия нет. Компания обладает представительствами по всей территории страны, а также экспортирует продукцию. Сотрудничает с розничной торговой сетью, работает над созданием сети фирменных магазинов |
4 | Стратегия продвижения | Несоответствие. Недостаток внимания к рекламному воздействию, устарелость информационных ресурсов, недостаточный информационный ноток |
Таблица 2.24. Зола несогласованности компании
П/п | Внешняя среда | Внутренняя среда | Фактическое несогласование |
1 | Ужесточение конкуренции на рынке | Отсутствие четкого позиционирования, недифференцированная ТМ | Компания теряет конкурентные преимущества, поскольку уделяет недостаточно внимания продвижению собственного товара, брендингу |
Тенденции в потребительских предпочтениях: прежде всего важно качество товара | Сокращение амортизационных отчислений, выпуск грунтовки для металлов одного типа | Недостаточная глубина ассортимента, необходимость модификации товара |
2.3.3. Анализ возможностей и угроз
Рассмотрим наиболее вероятные возможности и угрозы компании (табл. 2.25, 2.26).
Таблица 2.25. Наиболее вероятные возможности
№ п/п | Возможности | Влияние, W (значения от 1 до 20) | Вероятность реализации возможности, р (значения от 0 до 1) |
1 | Сокращение предложения импортных ЛКМ за счет установление надбавки к ставкам ввозной пошлины | 17 | 0,5 |
2 | Появление новых клиентов – предприятий с иностранным капиталом | 15 | 0,9 |
3 | Ослабление конкуренции за счет выхода из рынка некоторого количества мелких производителей | 11 | 0,9 |
4 | Сокращение издержек на логистические услуги за счет открытия иностранными поставщиками украинских представительств | 8 | 0,7 |
Таблица 2.26. Наиболее вероятные угрозы
П/п | Угрозы | Влияние, W (значения от 1 до 20) | Вероятность реализации возможности, р (значения от 0 до 1) |
1 | Рост количества конкурентов вследствие выхода на рынок предприятий с иностранным капиталом | 20 | 0,9 |
2 | Повышение себестоимости продукции вследствие повышения цен на сырье и энергоресурсы | 19 | 0,9 |
3 | Сокращение спроса вследствие использования потребителями более дешевых товаров-субститутов | 17 | 0,6 |
4 | Сокращение числа заказчиков вследствие спада в строительстве и машиностроении | 17 | 0,8 |
5 | Угрозы репутации компании вследствие несформированности профессиональной школы маляров | 10 | 0,3 |
6 | Изменения в законодательстве, которое регулирует стандарты и нормы производственного процесса | 9 | 0,5 |
На базе сформулированных таблиц построим матрицы возможностей и угроз (рис. 2.8 и 2.9).
Рис. 2.8. Матрица возможностей
Рис. 2.9. Матрица угроз
2.3.4. Результаты SWOТ-анализа
Для обобщения результатов, полученных в ходе проведенного SWOT-анализа, занесем их в таблицу (табл. 2.27).
Таблица 2.27. SWОТ-анализ предприятия
Сильные стороны: O доступная цена; O высокий интеллектуальный потенциал; O качественное до – и послепродажное обслуживание | Слабые стороны: O недостаточный ассортимент; O недостаточно внимания уделяется продвижению – информационный дефицит |
Возможности: O снижение себестоимости продукции вследствие использования современных технологий; O снижение себестоимости продукции вследствие смены поставщиков; O повышение входных барьеров на рынке | Угрозы: O появление новых конкурентов – предприятий с иностранным капиталом; O сокращение числа заказчиков за счет спада в строительстве и машиностроении; O переход платежеспособных потребителей на более дешевую продукцию |
2.3.5. Релевантная модель конкурентного поведения
Таблица 2.28. Релевантные методы конкурентной борьбы
Методы конкурентной борьбы, которые теоретически можно использовать на данном рынке | Методы конкурентной борьбы, которые на данный момент используют конкуренты | Какие методы конкурентной борьбы должно использовать ЗАО “Лакма”, учитывая гр. 1 и 2 |
1 | 2 | 3 |
O Снижение цен. O Улучшение качественных характеристик продукции. O Развитие 3-го уровня товара. O Выведение на рынок нового товара. O Позиционирование | Улучшение качественных характеристик продукции. O Развитие 3-го уровня товара. O Выведение на рынок нового товара. O Реклама | Развитие 3-го уровня товара. O Выведение на рынок нового товара. O Расширение и обновление ассортимента. O Позиционирование |
(1 votes, average: 5,00 out of 5)