Маркетинг туризму – Правик Ю. М. – 5.3. Особливості комплексу зовнішнього маркетингу туристичних компаній
Визначимо напрями та чинники, до яких потрібно докласти максимум зусиль з боку маркетологів туристичної компанії з виявлення слабких сторін фірм-конкурентів.
Аналіз результатів табл. 5.3 дає можливість оцінити тенденції ринку, які набувають форми об’єктивних можливостей (чинників) і загроз для туристичної компанії, незалежно від наших сильних або слабких сторін. Але потрібно знати про це, стежити і завжди передбачати можливий негативний вплив. Необхідно розвивати стратегічне планування, організовувати і
№ | Вирішальний чинник успіху (ВЧУ) | Частка | Оцінка за 10-бальною шкалою | |||||
ТК “Сага” | ТК “Сьоме небо” | ТК “Пілігрим” | ||||||
Абсолютна | Зведена | Абсолютна | Зведена | Абсолютна | Зведена | |||
21111 | Наявність резервних ресурсів | 0,2 | 9 | 1,8 | 7 | 1,4 | 6 | 1,2 |
2 | Можливість 100-відсоткового задоволення потреб споживачів | 0,3 | 10 | 3 | 8 | 2,4 | 6 | 1,8 |
3 | Система маркетингу та інформативності | 0,1 | 8 | 0,8 | 9 | 0,9 | 6 | 0,6 |
4 | Кваліфікація персоналу | 0,1 | 8 | 0,8 | 6 | 0,6 | 6 | 0,6 |
5 | Організація управління і мотивації | 0,1 | 7 | 0,7 | 8 | 0,8 | 8 | 0,8 |
6 | Реакція на зміни на ринку | 0,1 | 9 | 0,9 | 9 | 0,9 | 6 | 0,6 |
7 | Системний аналіз діяльності | 0,1 | 9 | 0,9 | 9 | 0,9 | 4 | 0,4 |
8 | У цілому | 1 | 8,9 | 7,9 | 6,0 |
Таблиця 5.3. Аналіз чинників загроз
Чинник | Вірогідність | Важливість впливу | ||||
0,2 | 0,4 | 0,8 | 1,0 | 0,3 | 0,6 | 0,9 |
Активізація наявних і поява нових конкурентів | + | + | + | |||
Активізація маркетингової політики відносно каналів просування туристичного продукту | ||||||
Зміни в законодавстві, податковій політиці країни | + | + | ||||
Інше | + | + | + |
Контролювати заходи щодо досягнення стратегічної мети туристичної компанії, складати програми стосовно адекватної та своєчасної реакції на зміни зовнішнього середовища.
Звичайно, для туристичної компанії важливий аналіз не тільки можливих загроз на діючому ринку. Проапалізуємо також істотні можливості самої компанії (табл. 5.4).
Таблиця 5.4. Аналіз чинників можливостей ТК “Сага”
№ | Чинник | Вірогідність | Важливість впливу | ||||||
0,2 | 0,4 | 0,6 | 0,8 | -1 | 0,2 | 0,4 | 0,6 | 0,8 | 1 |
1 | Активізація роботи компанії та її філіалів | + | + | ||||||
2 | Наявність незабезпечених потреб потенційних туристів | + | + | ||||||
3 | Виявлення слабких сторін конкурентів на діючому ринку | + | + | ||||||
4 | Низький рівень ризику | + | + | ||||||
5 | Висока Ефективність системи маркетингу | + | + | ||||||
6 | Інше | + | + |
На основі зазначених вище чинників, їх вірогідності здійснення і ступеня важливості складемо матрицю вірогідності загроз і можливостей туристичної фірми (рис. 5.1).
Все, що розташовується в лівому квадраті матриці, потребує особливої уваги від керівництва компанії, показує, на які сторони господарської діяльності компанії та маркетингової політики варто звернути особливу увагу. Під час аналізу можливостей необхідне негайне ухвалення рішень. При аналізі загроз – заходи щодо оборони, попередження.
Матриця вірогідності показує нам, що негайного ухвалення рішень потребують такі сегменти маркетингової політики компанії, як активна робота компанії та її представництв; слабкість конкурентів на діючому ринку; наявність незабезпе – чених потреб (клієнти, які не задоволені згідно зі своїми перевагами та інтересами у вибраному напрямі відпочинку). Заходи щодо оборони потребують активізації наявних і появи нових конкурентів.
Проведений аналіз конкурентоспроможності туристичної компанії на діючому ринку має визначені напрями застосування SWOT-аналізу:
– вибір такого напряму діяльності, який би задовольняв вимоги клієнтів і формував захист проти наявного тиску факторів конкуренції;
Рис. 5.1. Матриця вірогідності загроз і можливостей
– визначення впливу па рівновагу сил розвитку;
– прогнозування зміни зовнішнього середовища і забезпечення здатності реагувати на них з найбільшою вигодою для компанії;
– аналіз створює основу для розробки майбутньої маркетингової стратегії компанії.
Здійснивши практичний аналіз зовнішнього ринку в системі міжнародного маркетингу індустрії туризму, можна зробити висновки, які характеризують маркетингові дослідження зовнішніх ринків за різними ознаками:
– поведінка потенційних туристів, їх вимоги та вподобання щодо якості туристичних послуг;
– цінова політика пропонованих послуг;
– поведінка компаній-конкурентів на діючому ринку;
– інші.
Маркетингові дослідження та маркетинговий аналіз туристичної галузі є об’єктивною необхідністю, оскільки результати таких досліджень впливають на управлінські рішення, що
Пов’язані з вибором ринку, діяльністю на ринку, визначенням обсягів продажу, прогнозуванням і плануванням ринкової діяльності, вирішенням інших проблем підприємства, яке планує вихід на зовнішній ринок.
5.3. Особливості комплексу зовнішнього маркетингу туристичних компаній
Комплекс зовнішнього маркетингу більшості туристичних компаній описує стратегію відносин “компанія – споживач”. Традиційний опис складових цього маркетингового комплексу містить перелік пропонованих послуг, їх ціни, канали розподілу і способи просування.
Вище було проаналізовано діяльність київської туристичної компанії “Сага”. Стосовно аналізу цієї компанії слід зазначити, що вона також дотримується стратегії відносин “компанія – споживач”. У фірмі було проведено невелике опитування серед тих клієнтів компанії, для яких робота з надання послуг перебувала на завершу вальній стадії.
У відповідь на питання “Що ви зможете порекомендувати своїм знайомим, якщо в них виникнуть проблеми з вибором туристичних напрямів?” усі клієнти, які залишилися задоволеними якістю наданих ним послуг ТК “Сага”, були готові рекомендувати того менеджера туристичного напряму, який з ними працював (саме співробітника, але зовсім не компанію, як можна було б очікувати).
У відповідь на уточнююче питання “Чи порекомендуєте ви своїм знайомим звертатися саме до нашої компанії?” позитивно відповіли не більше третини всіх опитаних, мотивуючи це зокрема тим, що вони не знають, наскільки кваліфікованими є інші співробітники TK “Сага”. Інша третина опитуваних клієнтів, як з’ясувалося, у процесі надання послуги тією чи іншою мірою стикалася з якимись труднощами, для подолання яких необхідним було втручання керівників відділів або директора ТК “Сага”, тобто тих, кого вони асоціювали з поняттям “компанія”.
Таким чином, справді, з погляду більшості споживачів продавцем (носієм) послуги є не компанія в цілому, а її конкретний співробітник, який здійснює процес надання послуги. Чим тоді для споживача є компанія? У першу чергу – гарантом очікуваної якості послуги. Така гарантія, наприклад, на практиці часто реалізується завдяки можливості поскаржитися керівництву на співробітника, який надає послугу неналежним чином, і, як наслідок, добитися очікуваної якості.
Отже, з погляду споживача, компанія (як суб’єкт ринку) подає йому на розгляд специфічний продукт – той або інший ступінь гарантії на відповідність якості послуг, що реально надаються, та їх очікуваної якості (“образ” послуги, що пропонується компанією) або, за термінологією Ф. Котлера, мінімізацію “розриву в якості”.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)