Маркетинг туристичних послуг – Кудла Н. Є. – 11.3. Побудова стратегії підприємства відповідно до дій конкурентів
Можливості маркетингової діяльності підприємства значною мірою залежать від поведінки і дій його суперників. Враховуючи обмежену місткість ринку туристичних послуг, перевага одного підприємства виражається втратами його конкурентів. Залежно від ситуації, яка складається на ринку, фірма може приділяти більшу увагу ціновій конкуренції, акцептувати на якості послуг, неповторюваності та ексклюзивності продукту, різноманітності та доступності його у каналах дистрибуції тощо. Перевага конкурентної цінової стратегії залежить від ресурсів підприємства, застосовуваних технологій, продуктивності праці, можливостей зменшення витрат. Важливим є концентрування діяльності у такому сегменті туристичного ринку, який гарантує достатній обсяг однорідних операцій. Це дозволяє використовувати чинник досвіду та спеціалізації.
У деяких країнах можливості цінової конкуренції є обмеженими через систему так званих прив’язаних цін. Така система, наприклад, функціонує у Німеччині, де гуртові організатори туризму встановлюють прив’язані ціни для роздрібниш в – туристичних агенцій, змушуючи їх у такий спосіб дотримуватись для споживачів ціп, які друкуються у каталогах. Туристичні агенції не можуть надавати знижок у межах належних їм комісійних. Отже, певна подорож коштує однаково у різних туристичних фірмах одного регіону.
Вибір конкурентної стратегії повинен передбачати спосіб сприйняття інших підприємств. Цей спосіб залежить від оцінки власних можливостей і ролі конкурентів, тоді стратегії щодо суперників наближаються або до філософії боротьби, або пристосування.
У випадку фірм, які тільки входять на ринок, а також фірм, які вже володіють невеликим потенціалом, найбільш безконфліктною виявляється стратегія ринкових прогалин (незаповнених ніш). Як уже зазначалося, підприємство може зайняти місце у прогалині завдяки інноваційній діяльності або наслідуванню лідера. Остання стратегія може полягати у механічному перенесенні взірців з надання послуг, які існують десь в іншому місці, або становити творчий розвиток вирішення проблем, який застосовують в інших галузях.
Стратегію кооперації використовують у тому випадку, коли ресурси двох або більшої кількості підприємств не забезпечують самостійного досягнення певної мети. їхнє поєднання зміцнює ринкові можливості, дозволяє досягти так званої критичної маси, тобто зосередження достатньої кількості ресурсів для досягнення поставленої мети.
Кооперація може набувати різних форм, починаючи від спільних дій, які здійснюються за умов формального порозуміння (наприклад, спільне реагування на політику цін ринкового лідера) завдяки тимчасовим угодам про співпрацю у визначених сегментах ринку, і закінчуючи різними формами об’єднань, створенням спільних підприємств, викупом акцій тощо.
Кооперуватися можуть підприємства, які раніше змагалися між собою, або фірми, діяльність яких мас комплементарпий (комплексний) характер. Іноді змагання запеклих суперників буває фіналом непереможної боротьби, яка завдає великих збитків її учасникам. Таким був, наприклад, кінець багаторічної цінової війни скандинавських “концернів подорожей” “Spiesaі Tjacreborga”, які, об’єднавшись у 1990 p., створили п’яту за всличипою галузеву організацію у Західній Європі.
Співпраця з надання послуг, яка грунтується па принципах комплексності, найчастіше буває між товариствами авіа-перевізників і готельними ланцюгами та залізничними пасажирськими перевезеннями й автобусними маршрутами. Наприклад, розміщена у різних частинах світу мережа готелів “Intcr-ContinncntaJ” використовується скандинавською спілкою авіаперевізників “SAS”. У 1989 р. туристична агенція “Nouvelles Frontières” об’єдналася з британською спілкою авіаперевізників “Air Europe Ltd.” і корсиканським “Corse Air Internationale” та створила у Франції найбільший повітряно-пасажирський концерн у світі. Цей та інші приклади доводять, що в сучасному туризмі спостерігаються стійкі тенденції до концентрації і глобалізації. Це стосується країн Європейського Союзу, у політиці яких задекларовано створення спільного зовнішнього ринку, зокрема туристичного. Тому туристичні підприємства намагаються збільшити свою частку ринку та поліпшити ринкові можливості шляхом об’єднання й укладання угод про кооперацію.
Однією з важливих форм кооперації є використання партнерської мережі для виходу па нові ринки. Мережа є важливим знаряддям вивчення, проникнення і розвитку ринку. Можна навести багато прикладів такої діяльності, особливо там, де спостерігається сильне прагнення до експансії нових територій за межами власної держави. Проявом цього є діяльність іспанських та італійських фірм. Римська акційна спілка “Club Vatur”, лідер на ринку “клубного відпочинку”, продає свій продукт на території Німеччини за посередництвом місцевих німецьких партнерів. Німецька група “TUI” тісно співпрацює з туристичними агенціями сусідніх держав, які спеціалізуються на в’їзному туризмі. Мстою такої діяльності є збільшення частки на ринку завдяки використанню досвіду місцевих партнерів. Це дозволяє зменшити бар’єри попиту, які виникають, між іншим, з наявних психологічних диспропорцій між різними суспільствами.
Стратегію боротьби можуть дозволити собі підприємства, які володіють значними фінансовими і людськими ресурсами та ринковими перевагами. Однак не завжди є використання такого могутнього потенціалу, оскільки боротьба може відбуватися за невелику частку у специфічних нішах ринку або па маломістких місцевих ринках.
Оскільки витрати на туризм споживачі в основному несуть із фонду “вільного рішення”, то конкурентні загрози існують не тільки для підприємств, які працюють у цій галузі, а також для фірм, які виробляють цілком відмінні блага і товари. Споживач, який володіє певною сумою заощаджень, може їх призначити па відпочинок на морі, купівлю автомобіля або ремонт помешкання (квартири). Отже, боротьба за споживача відбувається у різних напрямах, а не тільки серед найближчих конкурентів, тобто підприємств з аналогічними або наближеними асортиментними продуктами, з таким самим просторовим покриттям та схожою часткою ринку.
Стратегія боротьби вимагає:
– точно встановленої мсти, якої прагне досягти підприємство;
– встановлення слабких позицій конкурента та використання їх для власних вигод;
– концентрації зусиль і ресурсів па вибраних ділянках (наприклад, на вибраних продуктах, територіях ринку);
– підпорядкування діяльності всіх організаційних структур підприємства;
– проведення діяльності, якої не сподіваються конкуренти.
Використання стратегії наслідування виникає, перш за все, зі слабкої позиції підприємства на туристичному ринку з мстою утриматися на ньому. Для подальшого розвитку необхідне наслідування ринкової діяльності конкурентів, які мають стійкі позиції, та фірм, які є ринковими лідерами. Наслідування може стосуватися різних аспектів ринкової діяльності, але дуже часто воно зосереджується на калькулюванні ціп за свої продукти на рівні цін конкурентів або ринкових лідерів, які диктують умови функціонування на певному ринку. У межах стратегії наслідування також використовується banchmarketing, тобто рівняння па найкращого. Найчастіше виділяють три види наслідування: стратегію клону (безпосередньо-цілковитого наслідування, без створення будь-чого нового), стратегію імітатора (копіювання тільки деяких елементів пропозиції лідера) та стратегію пристосування продуктів до продуктів лідера і загалом їх поліпшення або виділяють дистанційне безпосереднє наслідування чи вибіркове.
Відмінності у споживчих можливостях між окремими країнами чи регіонами становлять аргументи для прихильників стратегії диференціації. Диференціація продукту та інших складових впливу на споживачів є одним з елементів маркетингу, тобто умовою досягнення ринкового успіху.
При тому, що тенденції до стандартизації і диференціації здаються діаметрально протилежними теоретично, на практиці ці дві стратегії застосовують одночасно. Окремі підприємства можуть впроваджувати їх на принципах домінування або створення розсудливих компромісів. Це часто використовують у готельному бізнесі, де у готельних ланцюгах падають перевагу стандартизації розміщення, функціональним рішенням і оснащенням, з одного боку, а з другого – спостерігається тенденція відходу від еталона (стандарту) до наслідування взірців старих будинків, зосередження уваги на гостях з витонченим архітектурним смаком, обладнання готелів відповідно до регіональних традицій забудови. Усе це розширює гаму пропозиції і дозволяє підвищувати ціну завдяки прийому заможніших клієнтів. Цікава форма диференціації застосовується у багатьох готелях групи “SAS”, які пропонують гостям кожного поверху будинку інший стиль та оснащення. У деяких готелях і екскурсійних кораблях створюють так зване суспільне середовище (наприклад, представники англомовного чи німецькомовного світу тощо) з використанням різного оснащення (буфети зі спеціальною кулінарною пропозицією чи читальні).
Найпоширенішою формою компромісу між стандартизацією і диференціацією є відмінні підходи до різних структурних компонентів туристичного продукту. Це полягає в продажу стандартного пакета основних послуг (наприклад, проживання, харчування, транспорт, послуги екскурсовода тощо) та залишення певної свободи у сфері купівлі додаткових послуг (наприклад, додаткові екскурсії, розважальні програми, додаткове страхування, оренда спортивного інвентарю).
Стратегія ринкового лідера застосовується підприємствами, які мають найбільшу частку та стійку позицію на ринку і водночас відчувають загрози з боку конкурентів, які претендують на цю позицію. Як приклад можна навести “ORBIS Travel”, який став лідером з обслуговування бізнесу, а також організації конгресів, міжнародних конференцій та обслуговування корпоративних клієнтів у Європі. Фінансові проблеми менших фірм можуть призвести до несприйняття їх як серйозних конкурентів на певному ринку і погіршити тим самим позицію лідера. Стратегія лідера полягає у постановці амбітних цілей, які мають забезпечити збільшення частки ринку і розширення самого ринку, а також охорону вже здобутих сегментів перед конкурентами. На реалізації цих цілей повинні бути зосереджені всі наміри і діяльність підприємства та його персоналу.
(2 votes, average: 3,50 out of 5)