Маркетинг підприємства – Балабанова Л. В. – 6.2. Формування кадрового забезпечення служби маркетингу
Для ефективної роботи маркетингових служб необхідно вкомплектувати ці служби кваліфікованими фахівцями, правильно розподілити між ними обов’язки, надати їм необхідних прав, створити прийнятні умови для роботи. Всім цим повинен займатися керівник маркетингової служби спільно з керівництвом підприємства.
Одним з головних завдань керівника служби маркетингу є формування кадрового забезпечення. Процес формування кадрового забезпечення охоплює такі етапи:
Визначення потреби в персоналі за чисельністю та складом і підбір персоналу з врахуванням специфіки функцій маркетингу;
Раціональна розстановка кадрів і розподіл завдань, прав та відповідальності в системі управління маркетингом;
Делегування повноважень і управління різноманітністю;
Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу служби маркетингу;
Планування ділової кар’єри, службово-професійного просування та своєчасного переміщення персоналу.
Рис. 6.1. Координація діяльності служби маркетингу з іншими підрозділами підприємства
Перший етап – визначення потреби в персоналі за чисельністю та складом і підбір персоналу з врахуванням специфіки функцій маркетингу.
При визначенні чисельності працівників відділу маркетингу необхідно враховувати: конкретні умови діяльності підприємства, від яких залежить навантаження фахівців, напрями, масштаби, обсяги діяльності; асортимент товарів, що реалізуються (що виробляються); кількість постачальників, посередників, покупців.
Чисельність працівників визначається за кожною посадою. Потім визначають джерела залучення необхідних фахівців, при цьому виявляють їх переваги і недоліки.
Джерела залучення фахівців можуть бути внутрішні і зовнішні.
Для виявлення Внутрішніх джерел необхідно провести аналіз персоналу даного підприємства в розрізі посад і визначити їх відповідність вимогам, що висуваються до фахівців з маркетингу.
Зовнішні джерела – це випускники вузів, інформація служб зайнятості, бірж праці про фахівців, оголошення в засобах масової інформації.
Потім потрібно дати оцінку кандидатів на відповідність встановленим вимогам.
Керівники і провідні фахівці маркетингових служб повинні відповідати загальним вимогам, що висуваються до кадрів управління: дослідницькі і організаторські здібності, ініціативність, творчий підхід до своїх обов’язків, уміння йти на ризик, соціальна і ділова активність, професійна компетентність, високі моральні якості тощо.
Крім того, вони повинні задовольняти низку специфічних вимог, що визначаються особливостями роботи у сфері маркетингу, насамперед це: системність знань, велика ерудиція та кругозір; комунікабельність; прагнення до нового, високий ступінь динамізму; дипломатичність, уміння вирішувати конфлікти та створювати сприятливий психологічний клімат; знання іноземних мов для спеціалістів, які здійснюють операції за кордоном; високі аналітичні здібності; уміння прогнозувати ситуацію та приймати ефективні рішення.
Підбір персоналу може здійснюватися таким чином:
– висунення з персоналу підприємства;
– запрошення досвідчених фахівців з інших підприємств;
– звернення за інформацією до служби зайнятості, агентства з найму;
– розміщення оголошень про конкурс на заміщення вакансій у засобах масової інформації;
– укладання договорів з вузами з підготовки фахівців з маркетингу;
– запрошення на роботу випускників вузів.
Під час прийому на роботу необхідно мати максимум відомостей про здібності, схильності, можливості кожного претендента.
Прийом на роботу здійснюється за результатами тестування, співбесіди, попереднього вивчення документів усіх кандидатів на посаду за принципом “відбирай кращих”.
Другий етап – Раціональна розстановка кадрів і розподіл завдань, прав та відповідальності в системі управління маркетингом.
Для забезпечення раціональної розстановки кадрів доцільно керуватися трьома критеріями:
А) привабливість роботи, тобто чим цікавий даний вид роботи для фахівця:
– перспективою реалізації своїх можливостей;
– можливістю зробити кар’єру;
– високим заробітком;
– прагненням перебувати в цьому колективі;
Б) комунікабельні властивості роботи:
– виконується індивідуально або колективно;
– на скільки і якими масивами інформації в процесі роботи оперує фахівець;
– контакти з клієнтами і партнерами;
В) професіоналізм, компетентність і рівень кваліфікації працівника. Якщо на роботу прийнято нового фахівця зі сторони, то організація його роботи повинна охоплювати три етапи:
– ознайомлювальний етап, протягом якого його потрібно ознайомити з особливостями, цілями, завданнями служби, характером діяльності, взаємовідносинами з іншими підрозділами, його обов’язками і ступенем відповідальності;
– організаційний етап, протягом якого фахівець самостійно виконує свої обов’язки, а керівник здійснює контроль і дає оцінку рівню їх виконання відповідно зі стандартами або вимогами;
– адаптація – на цьому етапі, оволодівши своїми обов’язками, фахівець повинен розробляти пропозиції щодо вдосконалення діяльності служби маркетингу.
Для закріплення працюючих і нових фахівців на робочому місці керівництву необхідно приділяти увагу насамперед трьом важливим аспектам: морально-психологічному; соціальному; матеріальному.
Для раціоналізації розподілу завдань, прав і відповідальності між різними структурними ланками підприємства при виконанні маркетингових функцій доцільно розробляти лінійну карту розподілу обов’язків (матричний метод). Матриця показує, хто бере участь у підготовці рішення і його виконанні, характер повноважень, що реалізовуються посадовими особами при виконанні маркетингових функцій, коли сфери повноважень і відповідальності перетинаються. Матриця уточнює повноваження при розподілі спільної роботи і сприяє якіснішому розподілу завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом (табл. 6.1).
Таблиця 6.1
ФРАГМЕНТ МАТРИЦІ ПРИЙНЯТТЯ МАРКЕТИНГОВИХ РІШЕНЬ У ПІДПРИЄМСТВІ*
Як видно з таблиці, у верхній частині матриці (найменування стовпчиків) наведено перелік структурних підрозділів або посад, що виконують ті або інші маркетингові функції, а в лівій частині (найменування рядків) – перелік завдань і функцій, згрупованих за основними видами маркетингової діяльності.
На перетині вертикальних і горизонтальних ліній за допомогою символів зазначено управлінські дії, за допомогою яких реалізовуються права і обов’язки персоналу служби маркетингу.
Зміст матриці повинен відображати положення про службу маркетингу в підприємстві.
З метою вдосконалення роботи персоналу служби маркетингу необхідно здійснювати перерозподіл прав і обов’язків у підприємстві зі зміною умов його функціонування.
Третій етап – Делегування повноважень і управління різноманітністю.
З метою підвищення ефективності використання персоналу служби маркетингу доцільно практикувати делегування повноважень і здійснювати управління різноманітністю.
Делегування повноважень – це процес передачі деяких прав на прийняття рішень і відповідальності підлеглим.
Коли фахівцеві надано право ухвалювати самостійно рішення, він набуває впевненості у власних силах, отримує задоволення від того, що здійснює певний внесок у результати діяльності підприємства, а це сприяє підвищенню якості його роботи.
Управління різноманітністю полягає в розробці і реалізації програм управління персоналом з метою отримання вигод від використання відмітних характеристик працівників.
Різноманітність означає не тільки відмінності національності, кольору шкіри і статі співробітників, вона включає вік, працездатність, особисті характеристики, релігійні переконання.
В основі управління різноманітністю лежить усвідомлення того факту, що працівники мають різні потреби, до яких необхідно пристосовуватися. Управління різноманітністю орієнтує на використання відмінностей працівників для підвищення ефективності їх праці. Для цього практикують проведення спеціальних навчальних програм для фахівців, створюють групи підтримки, уводять інститут наставників.
Четвертий етап – Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу служби маркетингу.
Навчання фахівців з маркетингу доцільно здійснювати в різних формах:
– самонавчання, самопідготовка за рахунок частини робочого часу і в неробочий час шляхом вивчення спеціальної, довідкової, методичної літератури і досвіду маркетингової діяльності інших підприємств;
– навчання з частковим відривом від виробництва на семінарах, симпозіумах, ділових іграх, на короткострокових курсах (з обов’язковим виконанням цільової випускної роботи з конкретної проблеми);
– перенавчання з відривом від виробництва – здійснюється у вузах, школах бізнесу, у спеціальних тренінгових закладах за допомогою стажування в передових структурах.
П’ятий етап – Планування ділової кар’єри, службово-професійного просування та своєчасного переміщення персоналу.
Планування ділової кар’єри і службово-професійного просування за службою повинно бути безпосередньо пов’язане з плануванням підвищення кваліфікації. Кожен фахівець має бути впевнений, що після підвищення кваліфікації йому надійдуть пропозиції про просування по службі.
Переміщення персоналу здійснюється за результатами діяльності працівника і з врахуванням зростання його професійної майстерності; при переміщенні або висуненні працівників доцільно дотримуватися послідовності проходження за посадами.
Ефективне кадрове забезпечення повинно сприяти вдосконаленню маркетингової діяльності підприємства. Тому необхідно попереджати подальші негативні моменти в діяльності фахівців з маркетингу:
– слабке знання законів у сфері якості товарів, захисту навколишнього середовища, захисту прав споживачів, оподаткування в Україні і особливо в тих країнах, куди експортується продукція;
– недостатня компетенція, відсутність досвіду, невисока кваліфікація керівників, фахівців у конкретних сферах маркетингової діяльності;
– недостатній рівень відповідальності при укладанні і виконанні угод.
Мотивація персоналу служби маркетингу. Результативність функціонування служби маркетингу безпосередньо визначається рівнем мотивації її персоналу в забезпеченні реалізації цілей підприємства.
Мотивація персоналу здійснюється за допомогою використання як матеріальних, так і нематеріальних стимулів.
Матеріальне стимулювання персоналу служби маркетингу повинно грунтуватися на таких принципах:
– заробітна плата не має бути нижчою, ніж у працівників інших підрозділів підприємства;
– оплату праці слід встановлювати на прийнятному рівні порівняно з оплатою праці персоналу підприємств-конкурентів;
– повинно встановлюватися матеріальне заохочення за якість і терміни виконання робіт.
Стимулювання маркетологов слід здійснювати систематично і періодично:
1) фіксоване постійне стимулювання (як правило, у вигляді окладу) здійснюється за результатами щорічних атестацій, коли оцінюються особисті досягнення маркетологів у роботі, результати професійного зростання, встановлюється відповідний рівень оплати праці на майбутній рік і здійснюються певні посадові переміщення (призначення на вищу посаду, а якщо є необхідність – направлення на навчання);
2) змінне (періодичне) стимулювання здійснюється за результатами поточної роботи і включає не тільки оцінку праці кожного фахівця, але й результатів роботи служби маркетингу загалом у вигляді премій, винагород за вислугу років, посібників та ін.;
3) додаткові виплати.
Нематеріальні (моральні) стимули мотивації персоналу служби маркетингу охоплюють:
– делегування повноважень у прийнятті рішень з окремих питань;
– просування по службі;
– професійне зростання і задоволення від роботи;
– визнання, повагу з боку керівництва;
– стабільність роботи та ін.
Мета менеджменту підприємства полягає в максимальному спрощенні системи оплати праці, що забезпечує контроль над діяльністю персоналу та економію витрат.
Рівень оплати праці повинен враховувати “поточну ринкову ціну” на працівників даної спеціальності і кваліфікації. Однак цей показник часто досить приблизний.
Постійні та змінні стимули лежать в основі трьох типів систем оплати праці: фіксований оклад, система винагород і комбінації цих систем.
Система окладів забезпечує персоналу служби маркетингу стабільний прибуток, стимулює результативність їхньої праці, вона відносно проста в управлінні і сприяє формуванню стабільного колективу.
Система оплати праці на основі винагород забезпечує високу мотивацію персоналу, дозволяє послабити контроль над його діяльністю та оптимізує витрати.
Комбінована система оплати праці дозволяє підприємству пов’язати змінні складові оплати праці персоналу з різними стратегічними цілями підприємства.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)