Маркетинг – Петруня Ю. Є. – 7.3. Система взаємовідносин у каналі збуту продукції
Між учасниками каналів збуту продукції формуються певні взаємовідносини. Вони мають різні аспекти. Перший із них, і дуже важливий, – це питання координації дій учасників каналу. Залежно від того, як вона здійснюється, можна говорити про такі основні типи маркетингових систем розподілу товарів:
1. Традиційна система маркетингового розподілу товарів. У такій системі відсутній координаційний центр та/або спеціально створений механізм узгодження дій учасників каналу розподілу. Суб’єкти кожного рівня каналу розподілу діють незалежно від інших (з погляду свободи дій у прийнятті тих чи інших управлінських рішень, пов’язаних зі збутом продукції). Ефективність функціонування каналу збуту в цілому не дуже цікавить окремо взятих його учасників.
2. Вертикально інтегрована система маркетингового розподілу товарів. У такій системі відбувається певна координація діяльності учасників каналу розподілу.
Різновидами такої системи є:
А) корпоративна вертикальна система. Вона базується на тому, що окремий учасник системи володіє корпоративними правами щодо інших учасників. Тобто існує холдингова компанія, яка контролює інші компанії-учасниці (“дочірні” компанії). “Материнська” компанія може мати або 100 % акцій (прав власності) “дочки”, або таку їх кількість, яка надає можливість фактично контролювати її діяльність. Безумовно, в таких ситуаціях відбувається найбільш жорсткий контроль за діяльністю учасників каналу. “Материнською” компанією або координатором може бути виробник, оптовик або роздрібний торговець. Скажімо, досить часто компанія, яка контролює роздрібну торговельну мережу, одночасно є власником (прямо чи опосередковано через іншу компанію) підприємства-виробника, продукція якого реалізується в цій торговельній мережі;
Б) “силова” (адміністративна, керована) вертикальна система. Координаційна основа в цьому випадку переходить із площини прав власності на підприємство – учасника каналу в площину сили економічного впливу. Економічна влада одного з учасників каналу є такою, що створює можливості диктувати іншим суб’єктам “правила гри” в системі збуту продукції. Таким владним авторитетом може бути як виробник, так і торговець. Наприклад, чим масштабнішою є торговельна мережа певної компанії-торговця, тим більшою буде в неї сила впливу на тих виробників продукції, які мають інтерес до її реалізації у певній торговельній мережі (наприклад, торговельні мережі “METRO”, “Tesko” суттєво впливають на багатьох виробників товарів). І, навпаки, такі глобальні виробники, як “General Electrics”, “Procter &; Gamble”, встановлюють “правила гри” щодо збуту своїх товарів (ціни, умови продажу тощо) для торговельних посередників. Таким чином, масштаби діяльності, вплив на ринок є факторами, які створюють “силову” основу для певного управління каналом збуту з боку окремого суб’єкта;
В) договірна (контрактна) вертикальна система. Координаційна основа – юридично оформлені договірні відносини між учасниками каналу. Координація на основі договору залишає достатній простір для створення різновидів таких договірних відносин. Один із найбільш поширених варіантів таких угод – франчайзингова угода. Одна сторона у ній (франчайзер) надає право іншій стороні (франчайзі) продавати продукцію під своєю торговельною маркою. Сфера громадського харчування (кафе, ресторани), готельний бізнес, продаж напоїв, побутової техніки тощо – приклади тих сфер, де е досить поширеними франчайзингові договірні відносини. Компанія-франчайзер постає координатором у каналі збуту продукції.
Горизонтально інтегрована маркетингова система збуту продукції. Такий підхід є певним координаційним рішенням локального характеру. Він не поширюється на весь канал дистрибуції, а тільки на певний його рівень. Компанії певного рівня об’єднують свої зусилля (фінансові, інформаційні, організаційні) для досягнення більших індивідуальних ефектів у збуті продукції. Кожний із учасників може отримати відповідний синергетичний ефект.
Очевидно, що найбільшої уваги заслуговують вертикальні маркетингові системи. У них є вищим потенціал економічної ефективності, тому що тут створюються шанси отримати більший збутовий результат за рахунок кращого управління каналом збуту, отримання виграшу у вигляді своєрідного координаційного ефекту. Разом з тим, питання управління каналами збуту не зводяться лише до питання, за яким типом будувати цю систему, хоча це є, дійсно, дуже важливим питанням.
Управління маркетинговими каналами розподілу товарів має такі важливі функції:
1. Вибір торговельних посередників. Для його здійснення беруться до уваги насамперед такі критерії:
– масштаби діяльності посередника: а) показники збуту продукції; б) географічні – територія, на якій посередник здійснює свою збутову діяльність (територіальне охоплення ринку);
– асортимент продукції, яка реалізується торговельним посередником: товарні групи, торговельні марки тощо. За цим критерієм оцінюється ступінь асортиментної відповідності посередника товарній, ціновій, комунікаційній політиці компанії-виробника;
– ринкова репутація посередника, його ринковий імідж. Насамперед значення має репутація посередника у споживачів – саме їх ставлення до діяльності торговця визначає обсяги збуту продукції. Укладення виробником контрактів з торговим посередником із проблемною репутацією у споживачів може негативно вплинути на ринковий імідж виробника, імідж його торговельних марок і товарів. Можна припустити, що проблемне сприйняття споживачем торговця певним чином формує і недовіру до всіх товарів, які він реалізує. У магазині, який має у споживачів репутацію недобросовісного ставлення до питання вилучення з продажу тих продовольчих товарів, де закінчився термін реалізації, стає складніше продавати будь-який товар взагалі. Крім того, під час вибору торговельного посередника доцільно з’ясувати репутацію посередників серед інших суб’єктів ринку – насамперед, у тих виробників, які вже користувалися послугами певних посередників. Значення мають такі, зокрема, риси, як надійність, відповідальність, здатність до знаходження компромісів у складних питаннях та ін.
2. Мотивація торговельного посередника. Мотивація є великою силою. Наявність або відсутність необхідної мотивації у певного суб’єкта вирішальним чином впливає на результативність та ефективність виконання покладених на нього функцій. Торговельний посередник має бути економічно зацікавленим у співробітництві, у збуті відповідних товарів.
Факторами мотивації торговельного посередника можуть, зокрема, бути:
– можливість отримання посередником доходу, який його задовольняє. Цей дохід, як ми вже зазначали, може формуватися як різниця між цінами реалізації та придбання продукції або як процент (можливо, фіксована сума грошей) від вартості продукції;
– можливість отримання консультаційної, комунікаційної та іншої підтримки від виробника чи суб’єкта, який є зацікавленим у збуті його продукції. Прикладом комплексного використання таких факторів можуть бути франчайзингові відносини. Франчайзер передає франчайзі технологічні знання, навички, навчає та консультує персонал франчайзі, надає йому право використання торговельної марки тощо;
– надання права на ексклюзивний (винятковий) збут продукції на певній території Це може бути цікавим для торговця, тому що обмежує конкуренцію між торговельними організаціями, внаслідок чого підвищуються шанси на отримання більш високих доходів.
3. Контроль діяльності торговельних посередників. Насамперед важливо постійно аналізувати результати роботи компанії з торговельним посередником. Який обсяг збуту продукції досягнуто? Якою є рентабельність продажу, який здійснюється через певного посередника? Якою є динаміка цих показників, тобто які тенденції виявляються – позитивні (показники зростають) чи негативні (показники зменшуються)? Якими є перспективи співробітництва, які рішення необхідно прийняти для підвищення показників збутової діяльності?
Крім того, доцільно також аналізувати не тільки результати збуту, але й сам процес ставлення споживачів до діяльності посередників, його зміну в часі, цінову, комунікаційну, асортиментну політику посередника. Важливо, щоб компанія-виробник тримала руку на пульсі всього процесу проходження їх товарів до кінцевого споживача й отримувала при цьому зворотні сигнали.
4. Управління конфліктами в каналі розподілу товарів. Конфлікти, напевно, є неминучими. Корисним є управлінське вміння попереджувати конфлікти. Але не завжди це вдається. Тому важливо також вміти знаходити рішення, які сприяють вирішенню конфліктної ситуації. У будь-якому випадку треба усвідомлювати причини конфлікту.
Причинами конфліктів у системі дистрибуції компанії можуть бути:
– незадоволення результатами збутової діяльності. Так, торговець може виявити незадоволення своїм співробітництвом з компанією-виробником у зв’язку з тим, що її товари не є достатньо конкурентоспроможними на ринку за ціною. Компанія-виробник може пред’явити торговцю зустрічну претензію: вона може вважати, що торговець встановлює занадто високу націнку на товари. Переговори, аналіз можуть бути шляхом вирішення проблеми. Так, якщо виявиться, що торговець діє в межах нормальної рентабельності, то компанія-виробник може спробувати знайти можливості знизити відпускну ціну на свою продукцію, що надасть можливість торговцю, у свою чергу, знизити ціну у своїй системі реалізації продукції. Якщо сторони не дійдуть згоди, відносини можуть бути розірваними, цей канал збуту припинить своє існування;
– незбігання цілей учасників каналу збуту. Так, наприклад, торговець може прагнути до підвищення поточних фінансових результатів своєї діяльності. Для цього він вдається до певного підвищення цін на товари. ВІН прагне отримувати більший прибуток за рахунок збільшення торгової націнки. Але, з іншого боку, може виявитися, що компанія-виробник має за основну мету в цей період розширення своєї частки ринку. Для цього потрібно інтенсифікувати збут продукції. Підвищення цін суперечить цій меті. Виникає конфлікт інтересів торговця та виробника. Проведення переговорів є єдиною можливістю для його вирішення;
– конкуренція різних каналів збуту продукції. Наприклад, птахофабрика-виробник курячого м’яса відкриває власні фірмові магазини на певній території для прямого продажу своєї продукції. Але водночас виробник працює й зі сторонніми організаціями роздрібної торгівлі, які здійснюють реалізацію його продукції. У фірмових магазинах виробника починають продавати продукцію за цінами, нижчими ніж в інших точках роздрібної торгівлі. Це може негативно вплинути на збут продукції у посередників. Останні можуть поставити перед компанією-виробником такі вимоги: або знижуйте ціни, за якими ви відпускаєте свою продукцію нам, або підвищуйте ціни у своїх фірмових магазинах. Компанія-виробник може висунути зустрічну вимогу: зменшуйте свої ціни, ви маєте ще значний запас рентабельності. Виникає конфліктна ситуація в системі збуту. Можливі наслідки: конфлікт вичерпується або досягненням згоди між сторонами, або припиненням відносин.
Мистецтво управління полягає в умінні знайти обопільно вигідне рішення, якщо це можливо.
У цілому, слід зазначити, що дистрибуторські системи не є статичними побудовами. Безумовно, треба цінувати та утримувати ті партнерські відносини, які вже існують. Проте партнерські відносини в економіці не полюбовні. Хоча людські стосунки, почуття мають чималу роль і в економічній діяльності. Але ринок, умови діяльності компаній диктують необхідність прагматичного вибору партнерів зі збуту.
Умови змінюються, і це спонукає до постійної оцінки вигідності та невигідності використання тих чи інших каналів збуту. Зміни в системі дистрибуції є одним із наслідків зміни умов діяльності компанії, її бачення свого майбутнього в динамічному ринковому просторі.
(2 votes, average: 4,00 out of 5)