Маркетинг – Петруня Ю. Є. – 10.2. Стратегія на рівні бізнес-одиниць
Другим стратегічним рівнем для компанії е рівень її бізнес-одиниць (використовують також назву стратегічна бізнес-одиниця).
Бізнес-одиниця компанії (БО) – певна сфера (напрям, зона) бізнес-діяльності компанії, яка відокремлюється у рамках компанії за ознаками наявності “своєї” групи споживачів та відповідного управління ринковою діяльністю. Як БО може розглядатися, наприклад, дочірне підприємство, філія, підрозділ компанії, який працює з певною товарною групою або з певним географічним ринком. Виділення чи не виділення БО в компанії залежить, насамперед, від масштабів її діяльності та обсягу товарного асортименту.
БО як напрям діяльності, вимагає розробки самостійної стратегії та її забезпечення відповідними ресурсами. Стратегії БО повинні, з одного боку, сприяти реалізації загальної корпоративної стратегії, з іншого – розвивати, конкретизовувати корпоративну стратегію у своїх стратегіях.
На рівні БО визначається стратегія щодо товарів і ринків цієї бізнес-одиниці. Саме на цьому рівні – функціональному за своїм змістом – відбувається створення та реалізація споживацьких цінностей, плануються та реалізуються відповідні ринкові заходи.
Вважається, що на рівні БО стратегія повинна мати такі компоненти:
– визначення місії БО;
– постановка цілей та завдань для БО;
– визначення конкурентних переваг БО.
Фактично кожен із цих компонентів має переважно маркетингове наповнення. Тому аналіз стратегії на рівні БО є практично аналізом маркетингової стратегії БО.
У кінцевому підсумку, на цьому рівні все замикається на ринок, на вміння діяти на ньому.
Місія БО – це визначення сфери діяльності БО: ринки, на яких вона буде діяти, та товарний асортимент, який буде пропонуватися БО на цих ринках для задоволення потреб споживачів.
Цілі діяльності БО визначаються як певні прагнення, які пов’язуються, як правило, із задоволенням потреб споживачів, іміджем БО, корпоративними правилами, фінансовими результатами. Наприклад, у компанії Samsung Electronics Co. підрозділ цифрового друку Digital Media Business може розглядатися як одна з її БО. Керівник цього підрозділу визначає, що однією із стратегічних цілей є набуття до 2010 р. статусу виробника принтерів № 1 у світі.
Цілі конкретизуються у завданнях БО, які є плановими показниками діяльності БО. Так, наприклад, фінансові результати на рівні цілей можуть бути заявлені таким чином: “прагнути до отримання такого рівня прибутку, який забезпечив би можливості для розвитку”. На рівні завдань це повинно конкретизуватися в обсягах прибутку, які повинні бути отримані у певних періодах.
На практиці багато підприємств в Україні особливо не переймаються питаннями формулювання місії та цілей діяльності своїх БО. Водночас питання кількісних планових завдань (показників) є абсолютно поширеною формою організації, контролю та оцінки діяльності БО. “Місію” та “стратегічні цілі” багато управлінців вважають “філософською атрибутикою”, а “завдання” – “конкретикою”, “прагматикою”. На перший погляд, така думка не позбавлена певного сенсу. Але, якщо більш глибоко поглянути на це питання, то те, що можна назвати “філософією”, є по суті баченням управлінцями того, до чого повинна прагнути бізнес-організація, яким повинен бути курс її ринкового руху. Капітан корабля не може не знати того, куди прямує його судно. “Конкретика”, тобто швидкість, зупинки та ін., підпорядковуються меті плавання.
Визначення завдань БО, тобто конкретних планових показників її діяльності, вимагає насамперед проведення певної аналітичної роботи. Вона містить цілу низку аспектів. Наявні методики проведення оцінки ринкового положення БО. Досить часто вони називаються аналізом бізнес-портфеля компанії. Слово “портфель” використовується у значенні товарного асортименту. Останній може розглядатися в різних варіантах: як сукупність підконтрольних БО підприємств, торговельних марок, товарних ліній, окремих товарів.
Провести портфельний аналіз – означає оцінити товарно-ринкові напрямки діяльності підприємства, провести самооцінку наявного асортименту продукції відповідно до заявлених цілей. Основні завдання портфельного аналізу: а) визначити шанси та ризики, стан та перспективи товарів чи напрямків господарської діяльності компанії; б) розробити відповідну стратегію щодо них.
Напевно, найбільш популярним методом портфельного аналізу є метод ВСЄ (метод Бостонської консалтингової групи). Його використання передбачає оцінку товарних напрямків компанії за двома критеріями (див. рис. 10.1) – динамікою відповідного ринку (темпи зростання місткості ринку) та становищем компанії на відповідному ринку (частка ринку компанії).
Відносна частка ринку підприємства визначається як співвідношення частки ринку підприємства та частки ринку найбільш впливової компанії-конкурента (головний конкурент визначається за його часткою ринку). Цей показник характеризує конкурентні можливості підприємства на певному ринку. Якщо, наприклад, він дорівнює 1, то це означає ринкове двовладдя з позиції оцінки ринкових часток компаній-лідерів на ринку. Будь-який показник, що є більшим 1, означає наявність ринкової першості даного підприємства, чим він вищий, тим відповідно більшим є відрив лідера від найближчого конкурента.
На рис. 10.2 показані чотири кола – це види товарів (товарні групи), вони показують наявні товарні напрямки в діяльності фірми. Розміри цих кіл – різні, їх площі залежать від величини грошового доходу, який отримає фірма від продажу товарів відповідної групи. Чим більше коло, тим суттєвішими є грошові надходження від цієї товарної групи у загальному фінансовому результаті діяльності фірми. Конкретне розташування того чи іншого кола визначається відповідно до тих параметрів, які визначені по горизонталі (відносна частка ринку) та по вертикалі (темпи зростання ринку).
Рис. 10.2. Матриця ВСG
У матриці виділено чотири прямокутники з відповідними назвами:
“Знаки питання” (в літературі ще можна зустріти такі інтерпретації, як, наприклад, “важкі діти”, “темні конячки”). Знаходження в цьому графічному просторі означає, що фірма діє на дуже перспективному ринку, але в неї невисокі ринкові конкурентні позиції. Виникає “питання” – що робити, як розширити частку ринку? Напевно, відповідь пов’язана з вирішенням інвестиційних питань. “Важкі діти” завжди потребують до себе більшої уваги заради того, щоб “спрямувати їх на шлях праведний”.
“Зірки”. Дійсно, знаходження в “зірковому” просторі – це перебування у найкращій ринковій ситуації. Але “виблискувати” – непроста справа. Швидкозростаючі ринки – червона тканина в руках тореадора, вони манять, збуджують реальних та потенційних конкурентів. Динаміка місткості ринку – пріоритетний індикатор у побудові бізнес-планів. Тому щодо “зірок” від фірми вимагаються постійні зусилля стосовно підтримки свого високого ринкового статусу, необхідно порівнювати фінансову підтримку з рівнем рентабельності цього товарного напрямку фірми.
“Грошові мішки” (в іншій інтерпретації – “дійні корови”). Міцна ринкова позиція – стан лідера, але “спокійний” за темпами зростання ринок. “Спокійний” ринок не так активно атакується конкурентами – “старими” та “новими”. Це означає, що фірма-лідер може працювати з відносно меншою напругою (фінансовою, творчою тощо). У результаті можуть сформуватися фінансові ресурси для інвестування в інші напрямки діяльності компанії.
“Собаки” (можна ще зустріти варіант – “невдахи”). Це найбільш неприваблива позиція. Виникає питання про доцільність існування цього товарного напрямку – чи не “вигнати” його з товарного асортименту компанії?
Передумови для цього дуже суттєві: відносно низькі темпи зростання ринку, непривабливе конкурентне становище, невисокий прибуток (можлива збитковість). Є над чим міркувати менеджерам і власникам підприємства.
Портфельний аналіз повинен завершуватися певними висновками – позицією керівництва компанії щодо майбутнього наявних товарних напрямків діяльності. На рис. 10.2 стрілки відображають гіпотетичні варіанти таких рішень, вони відображають стратегічне бачення майбутнього, тих рішень, які потрібно прийняти щодо товарних напрямків фірми (їх у неї чотири – 1,2,3, 4). Суть цих дій, суть стратегічних рішень для нашого гіпотетичного прикладу може бути визначена так: товарний напрямок 1 – збільшення частки ринку, товарний напрямок 2 – збереження наявного стану, товарний напрямок 3 – розширення частки ринку, товарний напрямок 4 – треба залишати ринок, зупиняти діяльність компанії в цьому напрямку. Для кожного з цих варіантів потрібно розробити відповідний план дій.
Визначення конкурентних переваг БО пов’язано з цілями та завданнями БО. У цьому аспекті стратегії БО визначається, що є ключовим (стратегічним) засобом для досягнення визначених стратегічних цілей.
Чемпіонат світу з легкої атлетики. Змагання з бігу на 10 000 метрів. Спортсмен визначив мету – увійти до числа призерів змагань. Досягнення мети може бути складним завданням, багато сильних суперників, що створює високу конкуренцію. Необхідно мати якийсь індивідуальний план проведення забігу. І цей план повинен базуватися на використанні сильних якостей бігуна. Наприклад, він може бути “сильним фінішером” або “здатним підтримувати високий темп протягом всієї дистанції забігу”. І це буде конкурентними перевагами спортсмена, саме на них повинна робитися ставка у визначенні тренером і спортсменом плану забігу.
Конкурентна перевага БО – це та сильна сторона БО, яка виділяє її серед конкурентів та надає їй особливі ринкові шанси. Такими перевагами можуть бути низькі витрати та відповідні цінові переваги, висока якість продукції, висока швидкість доставки товару, надійність банку, високий інноваційний потенціал тощо.
Конкуренція вимагає товарної диференціації, тобто пошуку свого ринкового “обличчя”. Потрібно якимось чином виділити свій товар серед аналогічних, які представлені на ринку. Важливо “свої відмінності” представити не тільки на рівні відповідних рекламних та інших звернень до споживачів, а на фактично-функціональному рівні. Тобто товарна пропозиція повинна фактично відповідати маркетинговим деклараціям. Особливо конкурентна перевага не створюється швидко, потрібен також значний час для її усвідомлення споживачами на масовому рівні. Крім того, перехід від однієї конкурентної переваги до іншої є досить складним і тривалим. Тому питання конкурентної переваги БО є, безумовно, стратегічним, принциповим питанням.
Зазначимо також, що саме на рівні БО виконується певний набір управлінських функцій, які пов’язані з управлінням виробництвом, фінансами, маркетингом, персоналом, інформаційним забезпеченням тощо. У межах кожного функціонального напрямку стратегії організації та БО набувають подальшої конкретизації шляхом ухвалення відповідних функціональних стратегій. Наприклад, для відділу маркетингу це може бути товарна стратегія (наприклад, розробка продукту для нового щодо цього підприємства сегмента ринку), цінова стратегія (наприклад, використання високих цін, як ознаки якості або елітності товару), стратегія збуту (наприклад, реалізація продукції шляхом регіональних дилерських центрів) та ін.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)