Лідерство та стиль роботи менеджера – Скібіцька Л. І. – Тема 6. Формування системи лідерства у підприємстві
План лекції
6.1. Система розвитку управлінських кадрів, побудована за принципом “лідеропроводу”.
6.2. Система критеріїв оцінювання “лідерського розриву”.
6.3. Ознаки лідера у створенні системи лідерства за Е. Демінгом.
6.1. Система розвитку управлінських кадрів, побудована за принципом “лідеропроводу”
На початку 70-х років консультанта Уолт Малера було запрошено до General Electric для розроблення програми наступності (спадкування) менеджерів компанії.
Малер глибоко вивчив, зокрема, які фактори визначали успішний перехід менеджера з рівня керівника підрозділу на рівень керівника декількох напрямів. І що ж виявив Малер?
Звичайно, всі результативні керівники володіли професійними навичками, необхідними для переходу на вищий рівень керування. Але у менеджерів, для яких нове призначення не було кульмінацією кар’єри (після нього могла піти зупинка в управлінському зростанні, або навіть спуск униз), а тільки плацдармом для чергового сходження, були зафіксовані глибокі поведінкові зміни. Їхню основу становила переоцінка цінностей – новий погляд на те, що для них найбільш значуще в їхній роботі. І як результат – у цих менеджерів фокус уваги все більше зміщувався із власної персони на інших людей, на проблеми фірми.
Висновки, зроблені Уолтом Малером у General Electric, лягли в основу розробленої ним згодом системи безперервного розвитку корпоративних лідерів. Подібна система була запропонована й іншими фахівцями, зокрема Ремом Череном, Стівом Дроттером і Джеймсом Ноелем.
Система розвитку управлінських кадрів, побудована за принципом “лідеропроводу”, за аналогією з трубопроводом, як втіленням безперервності процесу, була впроваджена у свій час також у таких компаніях як Citybank, GIGNA, DuPont, Ford.
Отже, уявимо собі зигзагоподібний “лідеропровід”, кожна чергова ділянка якого відповідає більш високому рівню лідерства. У системі Черена, Дроттера й Ноела лідерських рівнів шість. Очевидно, що в різних компаніях їх може бути більше або менше.
Подібно до того, як речовина (нафта або газ) постійно рухається по будь-якому справно працюючому трубопроводу, так і нематеріальне – лідерські якості менеджерів компанії – безупинно “надходить” з попереднього на наступний рівень “лідеропроводу”. Є в “лідеропроводі” й критично важливі точки (місця з’єднання), перетинаючи які лідер, наприклад, першого рівня, трансформується в лідера другого рівня. І тут дуже важливо “пригальмувати” рух лідера “нагору”.
У протилежному випадку керівник потрапить на верхні рівні, не “оснастившись” необхідними лідерськими якостями. І тоді в “лідеропроводі” виникатимуть “завал” – керівник виявиться не на своєму місці.
Шлях нагору не може бути легким. Це очевидно, якщо йдеться про високопрофесійних керівників, які дійсно створюють успіх компанії, а не про тих, хто охоче й бездумно готовий дряпатися все вище й вище, хто бачить у кожній новій, вищій, посаді всього лише необхідний атрибут особистого успіху й кому до організації особливої справи немає.
Критичний вступ у нову роль – це один з багатьох переходів, які неминуче повинен подолати лідер на шляху розвитку своєї кар’єри. Кожний з таких переходів поєднаний із кризою особистості, під час якої може здатися, що катастрофа дуже близько. Але криза – це виклик. А подолання виклику попереднього лідерського щабля – це-найкраща підготовка для щабля наступного.
Ким би не виявився починаючий працівник – розроблювачем чи продавцем, маркетологом чи “технарем” – його щонайнайперше завдання полягає в тому, щоб якісно й своєчасно виконувати завдання, які ставлять перед ним менеджери. Якщо до того ж він прагне професійно удосконалюватися, сприймає корпоративну культуру, здатний співробітничати з колегами, безупинно поліпшує показники своєї роботи, то він потрапляє до категорії “перспективних” і може зайняти управлінську посаду. Якщо призначення таки відбулося, для новопризначеного менеджера це знак того, що компанія оцінила його зусилля.
Іноді такий “перспективний” новачок відразу опиняється в ролі керівника десятків або навіть сотень людей, минаючи попередню більш скромну управлінську посаду. І отут компанія сама підставляє ногу тому, хто міг би стати хорошим керівником. Поведінкові зміни не можуть виникнути з нізвідки. І малоймовірно, що людина, яка не піддалася кризі лідерського зростання й не переборола її, загартована психологічно й зможе адекватно сприймати зміст своєї роботи, іншими словами, досягне потрібного рівня лідерства. Можливо, з новими посадовими обов’язками вона й впорається. Але пробіли в управлінському розвитку залишаться й на якійсь більш високій посаді дадуть про себе знати. І тому без управлінської школи першого щабля – посади лінійного менеджера, посідаючи яку люди вчаться планувати діяльність інших, ставити завдання, мотивувати, розвивати, оцінювати роботу своїх учорашніх колег, – не обійтися.
Люди прагнуть більше часу приділяти тому, що для них найцінніше. І те, як ми розподіляємо час – приділяємо більше уваги своїй роботі чи роботі інших, показує, що для нас найцінніше: те, що робимо ми, чи те, що роблять наші підлеглі.
Дуже часто ми все-таки воліємо робити те, що нам вдається найкраще. Це приносить задоволення й надає впевненості – “тут-то я не осоромлюсь ні перед керівниками, ні перед підлеглими”. Таким чином, керуючись своїм вільним вибором або підкорившись волі керівників, новопризначений менеджер значну частину часу приділятиме все-таки колишній ролі. Головною цінністю для нього все ще буде власна робота, а не робота підлеглих. Тим часом чим вищий рівень ієрархії, тим менше часу залишається в керівника “для себе” й тим більше часу він приділятиме роботі інших. Інакше кажучи, чим вища посада, тим більшу цінність для керівника являє внесок, зроблений його колективом.
Інститут лінійних менеджерів – головний постачальник управлінських кадрів для компанії. Якщо переорієнтація цінностей не буде відбуватися в менеджерів, які проходять початкову управлінську школу, то “лідеропровід” вийде з ладу відразу і лідери – компетентні менеджери – стануть у компанії рідкістю.
Таким чином, лідерство кожного чергового щабля – це набуття нових професійних навичок, відмінне від колишнього ставлення до часу, інші цінності. Як визначити, чи відбулася трансформація лідера: чи перетворився, наприклад, лінійний менеджер на лідера першого рівня? Можна досить точно оцінити, наскільки він опанував потрібними професійними навичками, наприклад, умінням планувати роботу команди або “добувати” ресурси. Можна також проаналізувати, як він розпоряджається своїм часом: чи приділяє взагалі увагу своїм співробітникам, чи ж повністю поглинений бюджетами, проектами, планами, спілкуванням з вищестоящими керівниками. Набагато складніше визначити, чи зробив він переоцінку цінностей, а без цього новий менеджер не зможе домогтися того, щоб підлеглі прагнули й могли виконувати свою роботу належним чином без прямого втручання керівника.
Очевидна ознака того, що в “лідеропроводі” виник “завал” – це високий рівень нервового напруження в групі або команді, що очолює новий лінійний менеджер. Люди бояться помилок, оскільки знають: прорахунки й невдачі будуть віднесені на їхній рахунок. Керівник виправляє помилки, але не вміє або не бажає навчити співробітників, як треба підійти до виконання завдання, щоб кількість помилок було зведено до мінімуму. Запитують співробітники рідко або взагалі мовчать, тому що запитання підлеглих керівник сприймає як небажане втручання в його роботу.
Якщо “лідеропровід” не працює або працює погано, його треба ремонтувати. А для цього необхідно виявити, внаслідок чого виникають “завали”. Уміння делегувати повноваження й навчати – це можливо, найскладніші бар’єри, які доводиться долати менеджеру на першому управлінському щабелі.
Іноді про делегування розповідають на коротких тренінгах, і це вміння сприймається компаніями як щось цілком очевидне для будь-якого керівника, чому й навчати не треба. Тим часом, за вмілим делегуванням стоїть переплетення дуже складних взаємин керівника й підлеглих – здатності вселяти довіру й довіряти іншим, уміння відміряти оптимальну “дозу” делегованих повноважень, мистецтво пояснювати та навчати (щоб завжди було так, як треба, і щоб самому не доводилося постійно втручатися, рятуючи завдання від недотепних дій співробітників).
Делегування – це майстерність поєднувати відкритий діалог і контроль, здатність критично оцінювати й гідно винагороджувати.
Уміння навчати й розвивати підлеглих – це основа успіху майбутнього керівника-лідера. З наставницьким хистом не народжуються, його здобувають. На практиці це вміння рідко входить до переліку основних управлінських компетенцій. Наявність наставницьких здібностей у менеджера в багатьох випадках ніяк не винагороджується компанією, а відсутність таких залишається непоміченою. Функції, виконувані наставником, непрості й потребують чималих часових витрат (щоб не в збиток “основній діяльності”). Час, витрачений на роботу з професійного й лідерського розвитку підлеглих, на думку одних компаній, – недозволена розкіш, на думку інших – втрата дорогоцінного робочого часу. Але якщо такого “непродуктивного” часу не буде, то не буде й лідерів.
Крім таких здібностей і навичок, результативне навчання передбачає налагодження всередині жорстких адміністративних рамок таких взаємин, як учитель – учень, що допускають певний емоційний зв’язок, тобто майбутній лідер повинен “пробитися” до підлеглого через стіну його побоювань, потреб, інтересів, перекрученого сприйняття самого себе. А люди, які працюватимуть під вашим керівництвом, сформують своє ставлення до вас задовго до того, як ви фізично з’явитеся в офісі, навіть якщо вони ніколи вас і не бачили раніше. Вони можуть вас любити або ненавидіти, довіряти вам чи ні, але в них буде власний погляд на вас, що може мати дуже мало спільного з тим, хто ви є насправді. Ламання стін і завоювання довіри – це, можливо, найважливіший компонент “особистісної кризи”, через яку проходять керівники на кожному черговому витку свого лідерського зростання.
Розроблено чимало ефективних програм управлінського (лідерського) розвитку. Але запустити “лідеропровід” як систему постійного кадроваого забезпечення й вдосконалення менеджерів компанії тільки з їхньою допомогою не вдасться. Зробити так, щоб менеджери, прагнучи до наступного ієрархічного рівня, більш успішніше переборювали критичні місця цієї системи. І справа не в тім, що пропоновані програми недостатньо досконалі. Просто лідерський перехід “без завал” може відбутися тільки в компаніях, організаційна культура яких заохочує керівників вищих рівнів ставати наставниками своїх майбутніх спадкоємців. У компанії з такою культурою менеджери не бояться, що хтось раптом виявиться кращим за них. А це неминуче.
Логіка розвитку по-справжньому успішної компанії така: раніше або пізніше, але обов’язково повинен з’явитися той, хто перевершить свого керівника, навіть якщо цей керівник найкращий і геніальніший з менеджерів. А якщо компанія керується такою логікою, то можна вважати, що в ній є власна управлінська школа – справно функціонуючий “лідеропровід”.
Та чи відбулася потрібна лідерська трансформація й чи можна говорити про те, що новий лінійний менеджер став лідером першого рівня?
Часто компанії оцінюють професійне зростання (і винагороджують матеріально) своїх керівників у розрізі чисто виробничих показників, не сформулювавши чітких вимог до лідерського розвитку менеджерів різних рівнів. Відповідно й поняття “лідерство” перетворюється на щось абстрактне й аморфне.
Так, результативність керівника групи продажів оцінюється тільки виходячи з виконання або невиконання їхнього плану. А чи опанував він компетенції, про які говорилося вище, зокрема, уміння навчати й делегувати? Чи здатний він добирати співробітників так, щоб вони не тільки були професіоналами, а й відповідали корпоративній культурі компанії? Чи створив він у колективі клімат, що сприяє конструктивному спілкуванню й співробітництву? Ці критерії в більшості компаній залишаються поза їхньою системою розвитку менеджерів. Однак якщо компанія не сформулювала чітко, які поведінкові зміни повинні відбутися в менеджерів на етапі їхнього чергового лідерського зростання, навряд чи можна говорити про те, що такі зміни взагалі коли-небудь стануть реальністю.
Таким чином, перша черга будівництва “лідеропроводу” – це розроблення комплексної системи критеріїв, за якими буде оцінюватися рівень розвитку лідерських якостей у менеджерів. Така система розробляється для кожного рівня управління компанією. Далі необхідно оцінити менеджера, який здійснює “лідерський перехід”, тобто визначити розрив між дійсним і необхідним рівнями його лідерського розвитку. Щоправда, іноді може складатися враження, що менеджер цілком заслуговує на просування: у нього блискуча бізнес-освіта, а за той короткий строк, коли він працював у новій ролі, він зумів якнайкраще проявити себе, успішно виконавши декілька дуже складних завдань або обдарувавши компанію яскравими ідеями. І часом здається, що для того щоб цей співробітник зміг повніше реалізувати себе, його треба швидко просунути на більш високий рівень. Але отут часто забувають, що становлення лідера не може відбутися ні за кілька днів, ні навіть за кілька місяців. Адже новий менеджер повинен не тільки багато чому навчитися, а й перебороти складну кризу лідерського зростання, без чого переоцінка цінностей просто неможлива. Ціна такої помилки може бути високою: не провівши співробітника через школу лідерського зростання, не можна дати повністю розкритися його потенціалу.
(2 votes, average: 5,00 out of 5)