Лідерство та стиль роботи менеджера – Скібіцька Л. І. – 8.3. Традиційна класифікація стилів управління та їхня характеристика

Формування стилю – це тривалий, безперервний і складний процес. Управлінський стиль опрацьовується в процесі практичної діяльності під впливом багатьох чинників.

Чинники формування стилю управління:

O соціальна природа суспільства;

O світогляд, ідеали та переконання менеджерів;

O стать та вік керівників;

O рівень соціальної підготовки управлінських кадрів;

O інтереси та потреби кадрів управління;

O знання та характер використання методів управління;

O характер керівника та його особистісні якості;

O стан об’єкта і системи керування;

O соціально-психологічний клімат трудового колективу;

O стиль роботи державних, територіальних, галузевих та вищестоящих органів управління та їхніх керівників;

O традиції в управлінні конкретним об’єктом. Характеристика індивідуальних стилів управління менеджерів

Часто залежить від типу організації, в якій вони працюють або якою вони керують (табл. 8.1).

Таблиця 8.1

Характеристика основних типів організацій

ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ І ОСОБЛИВІ РИСИ

8.3. Традиційна класифікація стилів управління та їхня характеристика

“У плині докорінної перебудови управління народним господарством, що здійснюється відповідно до рішень XXVII з’їзду КПРС та червневого (1987) Пленуму ЦК КПРС, велика увага приділяється широкому застосуванню економічних методів та зміні стилю управління” [Матеріали XXVII з’їзду Комуністичної партії Радянського союзу – М. : Пілітвидав, 1986, с. 333; Матеріали Пленуму Центрального Комітету КПРС, 25-26 червня 1987 року. – М. : Політвидав, 1987, с. 47].

У виданих у колишньому СРСР підручниках та монографіях часто стиль управління розглядався як сукупність найбільш характерних і усталених методів вирішення завдань, що виникали в процесі реалізації функцій управління. Такої самої точки зору щодо стилю управління дотримувалися й окремі вчені-економісти соціалістичних країн. Інші під стилем управління розуміли поведінку керівників у процесі управління. Стиль також трактувався як усталена сукупність особистісних, суб’єктивно-психологічних характеристик керівника, через які реалізується той чи інший метод управління. Проте із зазначеними визначеннями сутності стилю управління погодитися неможна, оскільки будь-яка сукупність методів управління або особистісних характеристик керівників не являє собою дії, процесу – у цьому випадку саме управління.

Серед причин такого підходу варто назвати не тільки фактор тоталітарного мислення, а й методологічну помилку. Радянські теоретики практично одностайно повторювали положення про розбіжність понять “лідерство”, “керівництво” й “керування”. Але, як це не дивно, похідні від цих поняття – “стиль лідерства”, “стиль керівництва” й “стиль керування” – у переважній більшості випадків розглядалися як синоніми. На жаль, зазначене можна з повним правом віднести й до сучасної інтерпретації проблеми стилю у вітчизняному менеджменті.

Одним із наслідків методологічної помилки стало те, що вітчизняна теорія стилю тривалий час розвивалася в напрямі, протилежному західному підходу. Теорія стилю лише досить поверхово торкалася організаційного дизайну й проблеми корпоративної культури, зосереджуючись на проблемах самоменеджменту керівника. Таким чином, поняття стилю стало вирішальним у становленні цієї дисципліни в радянській теорії управління: “Наука керування соціалістичним підприємством тільки вступила в завершальну стадію свого становлення, але в її рамках уже зароджується новий напрям, що в майбутньому, мабуть, відбрунькується й сформується в самостійну дисципліну – науку про господарського керівника” (Бєлоусов, 1985).

Це закономірно призвело до недооцінки стилю багатьма сучасними авторами, що вважають його “хоча й дуже важливим, але далеко не визначальним компонентом ефективності” (Романовський, 2000), – теза, що звучить, м’яко кажучи, дивно в контексті менеджменту початку ХХІ століття.

Отже, з яким же “багажем” підійшла радянська теорія управління до епохи, що повинна була б стати грандіозною перебудовою стилю вітчизняного менеджменту?

Виділимо найгостріші проблеми:

1. Визначення. Механістичне трактування стилю управління як сукупності методів спонукання й контролю звужувало цю категорію й робило її малоперспективною для подальшого опрацювання в рамках теорії управління.

2. Функції. Персоналізація стилю й однобічне трактування його впливу на підлеглих призвели до зайвої, надмірної “психологізації” поняття “стиль управління” й практично звели нанівець можливості розгляду його функцій у контексті формування організаційної структури підприємства та його корпоративної культури.

3. Класифікація. Примітивна за своєю суттю класифікація, що грунтується на “не першої свіжості” західній теорії, не могла описати все різноманіття практики керування, тим більше наблизитися до вирішення проблеми ефективності того чи іншого стилю керування. Цю проблему не допомагали вирішити й подальші запозичення із західної психології керування, які різноманітили типологію, але не дозволяли опрацювати якісно нові рекомендації для топ-менеджменту.

Як бачимо, практична цінність радянської теорії стилю в управлінні була досить незначною. Проте саме в такому вигляді вона проіснувала практично до середини 90-х років ХХ ст. Зміни в ній були несуттєві. Спочатку соціалістичну риторику змінили на не менш пустопорожню “перебудовну”. Пізніше народ почав видумувати хто що може. З’явилася безліч суб’єктивних типологий, вся оригінальність яких полягала в новизні найменувань для тих самих стилів.

Часом доходило до абсурду: у пошуках якогось ідеалу, що згодився б на всі випадки життя, особливо для виведення України з глибокої економічної кризи, на всі лади звеличували переваги “м’якої диктатури” – авторитарного-демократичного” стилю (уявіть собі одночасно холодну й гарячу каву! Такий собі закріп з елементами проносу). Причому незрозуміло, чи то було незграбне запозичення з поведінкової теорії стилю Ренсіса Лайкерта (порівняймо його “прихильно-авторитарний стиль” – Іікеїт,, 1967), чи то визначення “демократичний” призначалося для публіки, а “авторитарний” залишалося за суттю.

Деяке пожвавлення у вітчизняну теорію стилю вніс вихід у світ у 1992 р. першого видання підручника М. Мескона, М. Альберта й Ф. Хедоурі “Основи менеджменту”, що значно розширило світоглід доморощених теоретиків і практиків менеджменту. І “пішла танцювати губернія”, на різні лади переказуючи, а то й відверто перебріхуючи десяток західних концепцій і персоналій, яким була присвячена глава “Лідерство: стиль, ситуація й ефективність” (Мескон, 1992).

Зрозуміло, це знов-таки не могло призвести до якісного прориву в теорії стилю, оскільки емпіричні дослідження практично не проводилися, а західні концепції вивчалися не за першоджерелами. Сутність підходу до стилю керування залишилася колишньою, малоцікавою для практиків менеджменту. Може, саме тому у вітчизняному менеджменті й бізнесі дотепер переважає сірість, посередність?

Найбільш широке та загальне визнання отримала така система стилів лідерства:

O Експлуататорсько-авторитарний стиль. Менеджери цього стилю нав’язують свої рішення підлеглим, мотивація здійснюється через загрози, вищі рівні менеджменту несуть більшу відповідальність, в той час як нижчі – практично її не несуть.

O Прихильно-авторитарний стиль. Менеджер ставиться до підлеглих поблажливо, як батько (патерналізм). Мотивація здійснюється на підставі винагороди. Управлінський персонал несе повну відповідальність, але це стосується середнього рівня.

O При Консультативно-демократчному стилі менеджери радяться з підлеглими, прагнуть конструктивно використовувати все найкраще, що ті пропонують. Мотивація здійснюється вже не тільки за рахунок винагороди, але й у формі деякого залучення підлеглих до управління.

O Демократичний стиль, або система групової участі. В основі лежить заохочування підлеглих до визначення мети організації (підрозділу), контролю їх досягнення. Менеджери повністю довіряють підлеглим. Мотивація здійснюється за рахунок економічної винагороди, заснованої на цілях організації. Персонал на всіх рівнях відчуває реальну відповідальність за цілі організації. Організації, де такий стиль домінує, характеризуються високим ступенем децентралізації, активною участю співробітників у прийнятті рішень. Наразі найбільш чітко характерні риси індивідуальних стилів управління проявляються в розподілі обов’язків між співробітниками, в організації структури управління, в опрацюванні, прийнятті, та реалізації управлінських рішень, у формі контактів керівників з підлеглими та в контролі діяльності останніх з боку керівника.

Найчастіше індивідуальні стилі управління розрізняються за характером стосунків керівника з підлеглими в процесі управління, тобто з позиції поведінки (рис. 18.1).

Рис. 8.1. Класифікація стилів управління з позиції поведінки керівника

Авторитарний стиль Грунтується на тому, що авторитарний менеджер має достатню владу, аби нав’язати свою волю підлеглим. Автократ якомога повніше централізує повноваження і позбавляє підлеглих свободи у прийнятті рішень. Для того щоб забезпечити виконання роботи, він може використовувати навіть погрози. Якщо автократ уникає негативного примусу, а замість цього використовує винагороду, він отримує назву “доброзичливого автократа”. Залишаючись авторитарним керівником, “доброзичливий автократ” виявляє активну турботу про настрої підлеглих. Він дає можливість підлеглим брати участь у плануванні завдань, але зберігає за собою право остаточного прийняття рішень.

Для авторитарного стилю характерним є надмірна централізація влади і схильність до одноосібного вирішення більшості організаційних та виробничих питань без їх попереднього обговорення з підлеглими, членами трудового колективу. Виходячи з цього, цей стиль управління ще називають директивним.

Авторитарний керівник:

O спирається на систему затверджених прав і обов’язків;

O вимагає пунктуального виконання його вказівок;

O втручається в роботу з дріб’язкових приводів;

O здійснює жорсткий контроль виконання;

O надає перевагу адміністративним методам впливу на підлеглих;

O неадекватно сприймає критику на свою адресу;

O сам полюбляє критикувати підлеглих;

O не визнає своїх помилок;

O постійно намагається підкреслити свою відповідальність за спільну справу;

O своєчасно і об’єктивно не інформує колектив щодо реального стану справ у підприємстві (особливо коли виникають ускладнення);

O сковує діяльність громадських організацій, часто перетворюючи їх у простих виконавців своєї волі;

O нерідко буває грубим і невитриманим у спілкуванні;

O свідомо обмежує контакти з підлеглими як на роботі, так і поза нею;

O рідко посміхається, позбавлений почуття гумору;

O не терпить заперечень, зауважень, висловлювань власних думок підлеглими.

Через це авторитарний стиль управління ще визначають як “дистанційний”.

Проте, пристосовуючись до обставин, керівник-автократ може робити вигляд прояву уваги до думок підлеглих, доброзичливості. Але, при прийнятті рішень їхні точки зору, за правило не беруться. При оцінюванні кадрів такий керівник користується критерієм безкарності діяльності, що створює підгрунття для розквіту підлабузництва, догідництва, звеличування керівника.

Авторитарний стиль значною мірою зумовлюється особистісними якостями керівника, особливостями його вдачі. У більшості випадків керівники-автократи – це владні особи, завзяті й наполегливі, марнославні, з перебільшеною уявою щодо особистих можливостей і надмірним прагненням до влади та престижності. Часто-густо причиною формування авторитарного стилю управління є низька загальна, професійна та управлінська культура. Такі керівники вважають, що потенціал і здібності підлеглих не завжди відповідають належному рівню й через це враховувати їхню точку зору не обов’язково. Вони забувають, що громадську зрілість людей необхідно виховувати, залучаючи їх до управління й суспільної діяльності. Досить часто авторитарність є прикриттям некомпетентності керівника або відсутності в нього організаторських здібностей.

Авторитарність в управлінні зумовлює фізичні й нервові перевантаження менеджерів, понадурочну працю, спотворює соціально-психологічний клімат у трудовому колективі, сковує ініціативу, порушує комунікації, ігнорує творчі наміри підлеглих.

Разом з тим у ряді випадків авторитарний стиль управління заслуговує на позитивну оцінку через оперативність вирішення окремих важливих і нагальних проблем. Цей стиль дає позитивний ефект у слабо розвинутих і неорганізованих колективах, з низькою свідомістю виконавців і поганою дисципліною. Діяльність таких колективів забезпечується переважно адміністративними методами управління, особливо у надзвичайних ситуаціях. Тобто в таких випадках авторитарний стиль розглядають як “командно-режимний”.

Можна було б без кінця розглядати всі різновиди автократичного стилю керівництва, відшукуючи нюанси між “патріархальним”, “автократично-доброзичливим”, “адміністративним”, “директивним” тощо, залучаючи різні класифікації й концепції лідерства. Однак усі ці теоретичні моделі досить далекі від реалій управління. Тому запропонуємо власну класифікацію. Вона включає два різновиди автократичного стилю. Щоб зробити їхнє сприйняття більш безпосереднім, надамо слово їхнім представникам.

“Слабка трудова дисципліна – наша національна риса. Я б і радий був відмовитися від твердих методів керівництва, але нашому народу палець у рот не клади. Довіру він сприймає як слабкість верхів”, – приблизно так міркує топ-менеджер, що належить до першого різновиду автократичного стилю. Його твердість мотивована “зовнішніми умовами”, тому назвемо його автократом мимовільно. До твердого стилю менеджменту такий керівник ставиться раціонально, вважаючи його просто найбільш придатним інструментом для керування.

Представник другого різновиду перефразовує відоме висловлювання Людовіка XIV: “Компанія – це Я!”, тобто “це – МІЙ бізнес, організація буде такою, доки Я її очолюю, й Я вправі практикувати ті методи або той стиль, який вважаю потрібним”. Це автократ за духом. У цьому випадку можна говорити вже не про автократію, а про авторитарний стиль (характер) менеджменту.

Неважко помітити, що обидва типи відрізняються ступенем інституалізації авторитарних методів керівництва. Представник першого усвідомлює, що їх необхідно легалізувати перед підлеглими, партнерами й навколишнім співтовариством як щось перехідне й тимчасове, викликане об’єктивною необхідністю. Автократи за духом у посиланнях на “об’єктивність” бідують набагато менше. Для них це не аргумент, а всього лише риторика, оскільки керівники такого типу вважають себе абсолютно незалежними від “зовнішніх факторів” – усього, що не стосується їхнього “Я”.

Автократи мимоволі можуть деградувати до другого різновиду цього стилю; зворотна “еволюція” практично неможлива. У свою чергу, інституалізація авторитарного стилю керівництва, як правило, призводить до формування тоталітарної корпоративної культури, що являє собою модель тоталітарного суспільства в мініатюрі. Однак, справедливості заради, слід зазначити, що до цієї стадії доходять лише “обрані”, інших адептів авторитарної корпоративної культури крах підстерігає десь напівдорозі.

Отже, перед нами постає авторитарний континуум (останній термін користується небувалою популярністю серед теоретиків управлінського стилю) – образно кажучи, два полюси авторитарності.

Розгляд аргументів на захист автократичного стилю керівництва необхідний не тільки в чинність горезвісної “об’єктивності”, а й для того, щоб краще зрозуміти людей, їхні мотиви. Розглянемо офіційну версію використання автократичного стилю автократами мимоволі, що грунтується на двох тезах:

1) незадовільна якість трудових ресурсів (низька кваліфікація, схильність до рестрикціонізму, тобто роботи із прохолодою, халтурі тощо);

2) негативний вплив зовнішнього середовища (криза, цейтнот, як наслідок – необхідність прийняття швидких рішень тощо).

У вустах топ-менеджера ці аргументи неспроможні.

По-перше, Хто як не він повинен піклуватися про добір і розстановку кадрів, їхню підготовку й перепідготовку. Іншими словами, відповіддю на першу тезу може бути старий афоризм “Не треба на дзеркало нарікати…”.

По-друге, Як відомо, негативний вплив зовнішнього середовища можна мінімізувати тільки за умови сильної внутрішньої організаційної культури й мотивації персоналу, які забезпечуються не твердою вертикаллю формальної ієрархії, а бажанням людей працювати на благо компанії як органічної складової суспільства.

Уже перший контраргумент підказує нам головну причину використання автократичного стилю керування: власні недоліки керівника, його особисті якості (наприклад: непевність, некомпетентність, підлещування перед вищестоящим керівництвом тощо).

Крім того, неможливо не взяти до уваги ще однієї причини: участь компанії в тіньових іграх – тіньовий менеджмент, у рамках якого збереження інформації щодо незаконних операцій гарантується круговою порукою або непоінформованістю (некомпетентністю) персоналу.

Раціоналізуючи й легалізуючи в корпоративній культурі автократичний стиль, топ-менеджер сам себе заганяє в замкнуте коло. Некомпетентність і непевність, так само як і наявність тіньової корпоративної структури, призводять до того, що перше місце серед характеристик персоналу якось сама собою посідає лояльність, вимоги до якої зростають у міру деградації автократичного стилю. Керівник власноруч відгороджує себе від реальності. Така форма самообману рано чи пізно призводить до управлінської параної – менеджер виявляється на протилежному полюсі авторитарного континууму.

“Авторитарна особистість” – визначення придумане психоаналітиками в 30-х роках минулого століття. Воно цілком застосоване до тих, кого ми вище назвали автократами за духом, оскільки в основі їхнього стилю управління лежить щось ірраціональне – внутрішні конфлікти й комплекси, у яких вони часто самі собі не віддають звіту.

Усі ми родом з тоталітарного минулого, де авторитарна особистість – радянська людина – була вінцем еволюції індивіда, а господарська й державна еліта підбиралася за його образом та подобою, що не могло не відбитися на стилі пострадянського менеджменту в Україні.

Однак авторитарна особистість формується не тільки в результаті природного добору в тоталітарній державі. Вона існує всюди, де є хоч часточка влади. Вона – закінчена форма поневолення людини владою. Внутрішнього поневолення – у цьому полягає її головна небезпека. На жаль, саме авторитарна особистість є однією з найпоширеніших форм виживання в перехідних суспільствах. Це один з наріжних каменів, на яких грунтується тіньовий менеджмент – світ подвійних стандартів і антисоціальних форм підприємництва.

Аналізуючи феномен авторитарної особистості, психоаналітики й соціологи вживають термін “садомазохізм”. У цьому випадку йдеться не про сексуальні, а про управлінські “збочення” (хоча цікаво було б провести дослідження їхнього співвідношення в структурі особистості).

Навряд чи хто з менеджерів заперечить ствердженню про те, що практично в будь-якій організації є категорія “мазохістів”, яким приємно підлабузничати перед начальником або виступати в ролі “страждальців за ідею”, несправедливо переслідуваних деспотичним босом. І те, й інше – форма психологічного захисту, у якій тверезий кар’єрний розрахунок не завжди становить 100%. Начальники – “садисти” – явище ще більш незаперечне. Вони просто тішаться своєю владою, одержуючи насолоду від приниження й придушення індивідуальності підлеглих.

Однак ні ті, ні інші й не підозрюють, скільки між ними загального. Ця дивна гра у владу являє собою, за висловлюванням Еріха Фромма, якийсь “симбіоз”, причому з погляду не тільки групової, а й індивідуальної психології (Фромм, 1990).

У глибині душі кожного деспота є щось мазохістське. Справедливість цього ствердження можна спостерігати чи не щодня: “цар і Бог” у своїй вотчині (відділі, департаменті) у дев’ятьох з десяти випадків відіграє роль примітивного лизоблюда, варто йому вступити в контакт із начальником більш високого рангу. Точно так і корпоративний “козел відпущення” може зненацька очолити “бунт” проти формальної організаційної структури.

В основі “садомазохістського симбіозу” лежить загальна психологічна причина виникнення такого “збочення”. Це, за образним висловом все того ж Фромма, “втеча від свободи”, спроба відмовитися від незалежності своєї особистості, злити своє “Я” з ким-небудь або із чим-небудь зовнішнім, щоб у такий спосіб знайти чинність, що бракує самому індивідові.

Авторитарна особистість перебуває під владою свого несвідомого, тих комплексів і психологічних травм, у яких вона сама собі боїться зізнатися. Лише деякі менеджери, неодноразово принижені на своєму шляху до вершин корпоративної ієрархії (начальниками, старшими колегами, чиновниками), знаходять у собі спроможність контролювати своє “Я”. Більшість, сприймає все це як природний хід речей, копіюючи авторитарні моделі поводження й стиль керівництва, які, крім іншого, виступають психологічним захисним механізмом неповноцінної особистості. Бажання підкорятися або веліти, грати долями підлеглих допомагає індивідові позбутися нестерпного почуття самотності й безсилля, усвідомлення неповноцінності власної особистості.

У менеджменті це особливо яскраво проявляється ставленням керівника до влади. “У психологічному плані жадання влади корениться не в силі, а в слабкості. У ній проявляється нездатність особистості вистояти поодинці й жити своєю силою. Це розпачлива спроба придбати замінник сили, коли справжньої чинності не вистачає. Імпотенція (якщо застосовувати цей термін не тільки до сексуальної сфери, а й до всіх сфер людських можливостей) – спричинює садистське прагнення до панування. Влада – це перекручення сили, точно так само як сексуальний садизм – збочення статевої любові” (Фромм, 1990).

(1 votes, average: 5,00 out of 5)