Лідерство та стиль роботи менеджера – Скібіцька Л. І. – 6.2. Система критеріїв оцінювання “лідерського розриву”
Таке оцінювання дуже складне і в ньому завжди буде наявна частка суб’єктивізму. Проте, спостерігаючи, як проявляє себе в новій ролі менеджер, знаючи, як оцінюють його підлеглі (отут би не підмінити анкетування або опитування співробітників якоюсь пропозицією “стеження”) і як оцінює він себе сам, можна досить об’єктивно визначити, на якому етапі “лідерського переходу” він перебуває.
Кількість рівнів, вимоги до лідерів кожного рівня, методи оцінювання “лідерських розривів”, інструменти розвитку й методики навчання керівників – усе це може дуже відрізнятися в різних компаніях. Важливо лише, щоб був дотриманий принцип “лідеропро-воду” – безперервність руху й повторюваність лідерського циклу на кожному рівні. Якщо “лідеропровід” запрацював на повну потужність, тоді в компанії є відповідь на запитання: “Як перетворити рядового співробітника на керівника компанії?”.
Існує тільки одна принципова відмінність “лідеропроводу” від трубопроводу. В останньому серйозні поломки, що здатні вивести його з ладу, можуть виникнути на будь-якій ділянці. А якщо перестав працювати “лідеропровід”, то причину треба шукати в самій верхній його ланці.
Відзначимо, що цінності лідера входять у компанію, у її культуру й залишаються там навіть після відходу лідера. Цей висновок насамперед говорить про соціальну відповідальність, що лідер бере на себе, усвідомлює він це, чи ні. Він реально впливає на життя багатьох десятків, сотень або навіть тисяч людей через те, що всі вони живуть у системі, що створена ним, у системі, яка знаходить і має сенс тільки завдяки йому.
Постійно зростаюча складність умов функціонування об’єктів управління й завдань, які виникають перед ними, ускладнення системи зовнішніх і внутрішніх зв’язків, зумовлюють, з одного боку, потребу в пошуку нових, невідомих раніше рішень і методів їх реалізації, а з другого – відкривають більш широкі можливості для використання стандартних (шаблонних) рішень і методів, які себе виправдали під час виконання типових повторюваних робіт і операцій. Теорія менеджменту, як і будь-яка інша наука, не дає рецептурних рекомендацій. Її положення потребують творчого осмислення, врахування результативного впливу багатьох факторів, динамічності процесів управління.
У процесі управління ситуація змінюється настільки швидко, що методи і прийоми, які ще недавно в аналогічній, здавалося б, ситуації забезпечували ефект, через деякий час виявляються малоефективними, непридатними й навіть шкідливими. Все це зумовлює потребу в творчому підході до вирішення проблем управління, який грунтується на широкому використанні досягнень науки і глибокому систематичному вивченні практики.
Успішне вирішення управлінських проблем потребує й певних навичок та досвіду. Тому зростання потенціалу менеджера, ступеня його готовності до вирішення дедалі складніших проблем залежить від досвіду його практичної діяльності та розвитку лідерських якостей.
Лідерство – це не управління. Управління концентрує увагу на тому, щоб люди робили справу правильно, а лідерство – на тому, щоб люди робили правильні справи.
Менеджер – це людина, яка направляє роботу інших та несе особисту відповідальність за її результати. Свою взаємодію з підлеглим він будує більше на фактах та в рамках встановлених цілей. Лідер запалює людей та вселяє в них ентузіазм, передаючи їм своє бачення майбутнього та допомагаючи їм адаптуватися до нового.
Менеджери мають тенденцію займати пасивну позицію по відношенню до цілей. Лідери, навпаки, самі встановлюють свої цілі та використовують їх для зміни відношення людей до справи.
Менеджери схильні передбачати свої дії в деталях та в часі, планувати потребу в необхідних ресурсах. Лідери досягають цього ж шляхом розробки бачення майбутнього та шляхів його досягнення, не вникаючи при цьому в оперативні деталі.
Менеджери забезпечують досягнення цілей підлеглими, контролюючи їхню поведінку та реагуючи на відхилення плану. Лідери будують свої відносини з підлеглими на довірі, мотивуючи та запалюючи їх.
Використовуючи свій професіоналізм, різноманітні здібності та вміння, менеджери концентрують свої зусилля у сфері прийняття рішень. Вони намагаються звузити набір шляхів вирішення проблеми. Лідер намагається знайти нові та неоднозначні рішення.
Лідерство створює атмосферу, яка стимулює відкритий обмін ідеями й думками. Якщо люди будуть поводитися одне щодо одного як колеги і як друзі, то вони із задоволенням ходитимуть на роботу.
Якщо на зміну диктату влади прийде культура лідерства, люди полюблять свою роботу й завдяки цьому їхня ефективність вийде на принципово новий рівень.
Для формування ефективної системи лідерства в організації необхідно:
1. Допомогти людям зрозуміти філософію менеджменту.
2. Сформулювати й довести до кожного, що ж фірма від нього очікує.
3. Змінити поведінкову модель першої особи: чітка й неухильна відповідність слів і справ.
4. Бути готовим першим зробити те нове, до чого закликає, показати приклад, навчити.
5. Роз’яснити всім місії, бачення стратегічної мети організації. Без знання й розуміння основ корпоративної культури людина не може бути лідером.
6. Відкритість усієї інформації – “інформаційна прозорість”. Людина, позбавлена хоча б частини істотної інформації, не може бути лідером.
7. Створити систему управління, за якої всі найважливіші (не обов’язково стратегічні) рішення приймаються колегіально з урахуванням думки кожного, у ході чітко організованої дискусії.
6.3. Ознаки лідера у створенні системи лідерства за Е. Демінгом
Дев’ять ознак (рис лідера) у створенні системи лідерства було сформульовано Едвардсом Демінгом. Для розуміння їхньої сутності розглянемо необхідні для ефективного управління риси лідера більш докладно.
1. Розуміє, як робота його групи поєднується з метою компанії.
Це один із ключових моментів лідерства. В Україні він поки ще не реалізований повною мірою, здебільшого ми ще тільки намацуємо, як це можна зробити. Наразі вже очевидні чотири кроки.
Перший крок. Треба, щоб мети компанії була досить чітко сформульована через визначення місії, через опрацювання бачення й стратегії розвитку. Причому існують різні підходи до того, як це варто робити. Деякі фахівці вважають, що місія повинна бути задана колективу власниками фірми, у крайньому випадку – менеджментом, тобто спущена зверху. Демінг пішов іншим шляхом. І місію, і бачення, та й стратегію розробляли практично всім колективом фірми. Так, визначення місії народилося після декількох мозкових штурмів, в яких брали участь представники всіх підрозділів. Причому “останній і рішучий” у цьому змісті штурм виявився найко-ротшим за часом: десь за півгодини колективними зусиллями народилося визначення, що відразу всім сподобалося. Але ця гадана легкість пояснюється тим, що всі учасники штурму вже були в темі й на попередніх штурмах відкинули явно безвихідні варіанти. Потім про місію говорили на виїзних семінарах, де були присутні всі працівники компанії. Місія була оголошена в Outlook, де про неї міг довідатися кожний, в обов’язковому порядку з нею ознайомлюються всі нові працівники.
Такий підхід допускає, що всі працівники готові сприймати себе як співвласників бізнесу. Безумовно, недостатньо просто сформулювати цілі, важливо домогтися їх однакового розуміння всіма співробітниками й насамперед лідерами. Це послідовна, досить тривала робота, що потребує великого терпіння.
Власне кажучи, йдеться про максимально можливе поєднання фірми й індивідуальних цілей співробітників. Таке поєднання є одним з ключів до успіху.
Другий крок, який слід зробити теж в обов’язковому порядку, – це вироблення місій окремих підрозділів. Цей етап є, мабуть, найважчим. По-перше, багато хто сумнівався в доцільності проведення такої роботи взагалі, мовляв, навіщо це потрібно, якщо є місія компанії в цілому. Але виявилося, що ця робота дуже корисна. Люди побачили, як цілі підрозділів, у яких вони працюють, поєднуються із загальною метою компанії. Для цілого ряду підрозділів відкрилася справжня мета їхньої діяльності, вільна від технологічних деталей. Це було цілим відкриттям, що місія конкретного підрозділу полягає не в тому, щоб просто готувати якісь документи, а в тому, щоб за допомогою цих документів вирішувати важливі, в тому числі економічні завдання.
Спочатку було запропоновано, щоб місії підрозділів формулювалися на зборах їхніх співробітників. Але незабаром з’ясувалося, що більшість команд потрапили в безвихідь – настільки нетривіальним виявилося це завдання. Тому надалі тривали розробки на зборах лідерів. І отут справа пішла швидше, тому що працівники інших підрозділів часом конкретніше розуміли місію відповідного відділу або управління (департаменту).
Кожний лідер повинен сам усе це знати й розуміти, щоб викласти своїм співробітникам.
Третій крок – Спільне обговорення мети розвитку компанії на найближчий рік, а потім опрацювання мети кожного підрозділу, виходячи із загальної мети організації, спільна робота з формування бюджету компанії. Коли бюджет відомий усім у компанії, то кожний може побачити свою роль у вирішенні бюджетних завдань.
Четвертий крок – формулювання місії бізнесі-процесів. Тут, як не дивно, було найпростіше, адже місія бізнесі-процесів полягає в досягненні очікуваної якості. Взагалі ж повинна бути створена чітка система погоджування цілей і зворотного зв’язку по них.
2. Працює з попередніми й наступними стадіями процесу. Це один з аспектів попередньої тези, звернений до конкретних осіб.
Усі працівники компанії повинні бути однією командою, йти до загальної мети, а це без урахування тих процесів, які передують або починаються після певного процесу, або йдуть паралельно з ним, неможливо.
Коли засновується й описується бізнес-процес, то там цю тезу треба реалізувати. Форма реалізації може бути різною, але доцільно встановити паспорт бізнесу-процесу, у якому вказати процеси, що передують, і їхніх лідерів, наступні процеси і їхніх лідерів, а також процеси, з якими бізнес-процес перетинається. Лідери й команди бізнесів-процесів повинні постійно спілкуватися одні з одними, спільно виробляти програми поліпшень або, принаймні, радитися один з одним, погоджувати намічувані зміни. Це аж ніяк не банальне завдання. Тут потрібно впроваджувати, вплітати цю систему відносин у культуру фірми.
Але це положення Е. Демінга треба розуміти ширше.
Для нас це правило, що належить не тільки до процесів, а й до всіх напрямів роботи компанії й видів діяльності наших співробітників. Як мінімум – обов’язкове узгодження, а краще – загальна командна робота. У японській системі керування “кайдзен” це завдання вирішується за допомогою міжфункціонального менеджменту, в рамках якого менеджери різних напрямів зобов’язані спільно проробляти питання, що виходять за межі підрозділу або напряму роботи.
Повертаючись до розглянутого положення, треба підкреслити, що люди, які працюють у попередніх процесах, повинні знати хоча б у найзагальних рисах, що відбувається в наступних, які функції виконують там конкретні люди. Наступні процеси повинні вибудовуватися з урахуванням попередніх. Здавалося б, банальна істина, але, якщо вникнути глибше в те, що відбувається у фірмі, розділеної на функціональні підрозділи, то всюди можна побачити, що працівники одного підрозділу зовсім не замислюються про те, як їхні дії відіб’ються на наступному процесі, дуже часто дії їхні не зістиковані. Загалом, треба щоб люди почали “вилазити зі своїх кутів”.
3. Намагається створити для всіх таку атмосферу, щоб робота приносила радість. Намагається оптимізувати освіту, навички й здатності кожного й допомагає всім удосконалюватися. Чому взагалі про це треба говорити? Повторимо, людина, що просто виконує свою роботу, яка їй не приносить радості, має ККД 3%, а якщо ж працює з радістю, ККД зростає до 100%. Таким чином, створення атмосфери радості може визволити 97% потенціалу людини. Звичайно, це твердження не можна довести з математичною непохитністю, можливо, тут є навіть деяке перебільшення, але той факт, що людина, яка працює з радістю, з ентузіазмом, трудиться набагато успішніше, особливих доказів не потребує.
Базова річ – людяність підходу. Йдеться про те, щоб вийти за рамки суто службових стосунків, тому що в їхніх межах завдання не вирішуються. Досягти такої мети можна лише за умови, що люди відкриті, довіряють іншим, піклуються про них, готові їх підтримувати для досягнення загального результату. Лідер просто зобов’язаний показувати приклад того, що жадає від співробітника, завойовувати його довіру. Реалізація цієї тези потребує серйозної роботи над самим собою. Потрібно контролювати не тільки те, що говориться людині, а й невербальні форми передачі інформації.
Треба прагнути зрозуміти, що людині цікаво робити. Якщо інтереси й переваги людини та її роботи збігаються, то це ідеальна ситуація, найкраща для фірми. Складнішою є справа, коли ми маємо тільки частковий збіг таких інтересів. Тоді важливо виявити частку інтересів, які збігаються.
Найважча ситуація, коли людині робота нудна, коли вона виконує її тільки для того, щоб прожити. Навряд чи варто очікувати від такого працівника польоту думки, творчого ентузіазму. Особливо прикро, коли така людина має великий потенціал, так і не використовуваний в інтересах компанії.
Наразі ми ще не готові давати якісь конкретні рекомендації або ділитися досвідом вирішення подібних проблем. Ми тільки підступаємо до їх вирішення. Але очевидно, що потрібно розпочати зусилля, щоб людина відчула інтерес до роботи, “запалилася”. Для цього треба спробувати збільшити творчу складову в її діяльності, зменшувати рутину. Чим більше творчості в роботі, тим більше шансів, що робота, хоча б згодом, зацікавить людину.
Доцільна добровільна ротація робочих позицій, коли люди самі вибирають ту ділянку роботи, яка для них може бути цікавою. Але тут існує маса важкорозв’язуваних проблем, Що, наприклад, робити, якщо на тій ділянці, де хотіла би працювати людина, немає вакансій або навіть надлишок співробітників? Що робити, якщо інші співробітники в цьому підрозділі не хочуть працювати з тим, хто виявляє цікавість до цієї роботі?
Треба створювати атмосферу радості, зауважувати й визнавати добре виконану роботу, визнавати значимість виконуваної роботи, апелювати до нових викликів (хіба Ви не зможете цього зробити?), наближати роботу, особливо рутинну за своєю формою, до гри. Важливо побудувати систему навчання людини, адже згодом кількість знань може перейти в якісну зміну ставлення до роботи.
Висококваліфікований фахівець, як правило, відчуває гордість за свої знання й уміння, радість від своєї роботи, вона йому цікава. Взагалі одне з важливих джерел радості – одержання нових знань, розширення кругозору.
Треба створювати такі умови, щоб усіляко підкреслювати повагу до людини як до особистості, а не тільки як до працівника.
Ще одним способом для виникнення інтересу до роботи, одержання радості від неї може бути широке використання командних методів діяльності, коли люди, спілкуючись, спільно вирішують складні проблеми. Групові зустрічі корисні взаємним збагаченням поглядів, знань, а також тим, що вони відривають людину від рутинної роботи.
Потрібно довідатися, як людина себе бачить, у якій якості, допомогти їй самій у цьому розібратися.
Взагалі в цій сфері є одне принципове питання, що має винятково прикладний характер. Йдеться тільки про радості від виконуваної роботи або про радості взагалі, які людина відчуває в компанії. Наприклад, їй не дуже подобається те, чим вона повинна займатися, але їй приносить задоволення атмосфера в компанії, радість від спілкування з колегами, а також, коли людина починає усвідомлювати себе частиною команди, у неї з’являється бажання в ній самоствердитися. Потрібно орієнтуватися на те, щоб радість людина одержувала від усього, але насамперед від роботи.
На одних зі зборів лідерів бізнесів-процесів були спеціально поставлені запитання про радості й одержані досить показові відповіді людей.
Що заважає радості на роботі?
O Відсутність паркування поруч з офісом.
O Складна дорога до роботи.
O Сильний шум у кімнаті.
O Багато рутини.
O Виконання нелюбої роботи.
Що дарує радість?
O Посмішка оточуючих і керівництва.
O Повага, ввічливість.
O Зручне робоче місце.
O Потужний комп’ютер.
O Нові знання.
O Гарні стосунки з колегами й керівниками.
O Зниження обсягів рутинної роботи.
O Інформованість про середовище, в якому живемо й працюємо.
O Атмосфера допомоги.
O Відчуття користі від своєї роботи.
O Визнання добре виконаної роботи.
O Творча робота.
O Командна робота.
O Розуміння мети, досягнення поставленої мети.
O Гідна заробітна плата.
O Підвищення заробітної плати.
O Успіхи підопічних.
Зазначене можна розглядати як програму дій щодо забезпечення задоволеністю працею.
4. Він тренер і порадник, але не суддя. Це найважливіше положення, що визначає зміну в підході до підлеглих.
Контекст допомоги стає головним. Як “знімати стружку”, ми знаємо, і більшість уміє це робити віртуозно, а як це допомагає підлеглому? З чого почати, які методи застосовувати, як взагалі зрозуміти, що людина потребує допомоги? Цього ми не знаємо, цьому потрібно вчитися. Навіть якщо керівник готовий допомагати, з цього не виходить, що йому готові довіряти (Чи не підступ це, чи не пастка для простаків?). Адже такого ніколи не було. Як це я розкрию перед своїм керівником, що я чогось не знаю, чогось не вмію? А раптом він скаже: “Що ж ти за фахівець такий, якщо цього не знаєш, а цього не вмієш?”. Це дуже делікатна тема ще й з іншої причини. Якщо йдеться про фахівця, то пропозиція керівника про допомогу може бути сприйнята ним як образа: “Що, я сам не можу?”. Для того щоб на практиці реалізувати це правило, виявляється, треба спочатку завоювати довіру людини, щоб вона могла відкрито говорити з Вами на найболючіші для неї теми. Виходить, вона повинна бути впевнена у тому, що її відвертість не буде використана проти неї ж самої, і вона зустріне людське розуміння й щире бажання допомогти, що її відвертість не обернеться уколами на її адресу.
Варто також мати на увазі, що найчастіше людина навіть не розуміє, що вона перебуває у безвиході й що їй потрібна допомога. Явний симптом такої ситуації – нескінченне відкладання роботи. Швидко робиться те, що людина вміє робити, що знає. Наставник, таким чином, повинен уміти сам побачити проблему, побачити, що підопічний потребує допомоги. Лобове запитання “Чи не потрібна допомога?” може викликати захисну реакцію: “Звичайно ні, сам упораюся”. Важливо зуміти підійти дуже тонко, щоб людина сама усвідомила, що вона в безвиході.
Перша позиція. Після того як довіра завойована і людина готова прийняти допомогу наставника, той повинен уміти її зробити. Однак, особливо на початку цього шляху, підопічні самі будуть провокувати Вас дати вказівку, конкретну пораду або просто натякнути, що і як варто робити. От чому й тут потрібна витримка, послідовність і все те ж терпіння. Але в результаті Ви можете бути сторицею винагороджені, коли рішення, знайдене Вашим підопічним, виявиться набагато кращим, ніж Ви самі могли йому запропонувати. А такі відкриття будуть траплятися Вам все частіше.
Друга позиція – знайдене рішення або створена програма дій – це ще не все. Сам підопічний повинен визнати її достатньою. Якщо ступінь достатності на рівні 70% – бажаного результату не буде досягнуто, потрібна ступінь достатності не нижча ніж 80%.
Третя позиція – допомога під час реалізації знайденого рішення або створеної програми. Треба постійно цікавитися, як іде реалізація, чи немає нових труднощів. Якщо виникає сумнів щодо того, що все йде як треба, то потрібна допомога в коригуванні шляху. Адже людина, перебуваючи в полоні колишніх поглядів, може вважати своє рішення, але погоджене з керівником або хоча б схвалене ним як наказ, який треба виконати будь-якими засобами. 5. Використовує цифри для того, щоб з їхньою допомогою зрозуміти мотиви своїх підлеглих і себе самого. Розуміє варіації. Використовує статистичні обчислення, щоб довідатися, хто з працівників перебуває за межами системи й потребує спеціальної допомоги. Це одна з найбільш змістовних тез про лідерство. Фактично тут закладено критерії втручання, підстави для можливих претензій до діяльності людини. Перше – те, що вище за середнє, не завжди потребує похвали, а те, що нижче – осудження. Завжди існує варіабельність, розкид результатів, внутрішньо притаманний самому процесу, де діє людина. Межі цієї варіабельності і є критерієм того, чи варто звертати особливу увагу на діяльність людини й втручатися в те, що відбувається.
Той, чиї результати виходять у негативну зону, і є об’єктом для надання допомоги. Той, хто виходить у позитивну зону, можливо, має знання й уміннями, яким треба навчитися іншим.
У Демінга є гра на цю тему, що називається грою в “червоні й білі намистини”. Якщо накидати в якусь ємність червоні й білі намистини, а потім їх брати відтіля, то щоразу співвідношення намиста різних кольорів буде відрізнятися від колишнього результату. Так і тут, варіабельність, звичайно, досить істотно впливає на розподіл результатів роботи людей, але коли статистика свідчить про якісь стійкі тенденції, то варто спробувати з’ясувати причини цих тенденцій.
Інше – та тональність, у якій варто говорити з людиною, чиї результати діяльності виявилися в негативній зоні. Це створення атмосфери безпеки для працівників фірми, тому що передбачається, що такі результати – не провина людини, а наслідок колишньої її історії: немає необхідних знань, навичок, умінь або причина в неналагодженості відповідного процесу (дефекти в системі). Якщо такий результат спричинений відсутністю в людини необхідних для відповідної роботи якостей, то треба виходити з того, що у фірмі завжди є робота, яку ця людина зможе виконувати.
Як робити виміри діяльності співробітників фірми? Питання надзвичайно гостре, оскільки сумніви в об’єктивності й вірогідності застосованої системи вимірів будуть дуже серйозною перешкодою на шляху прийняття людиною відповідних результатів, їхнього усвідомлення й розроблення особистої програми поліпшень.
Спочатку потрібно визначити “очікувану якість” та її конкретні параметри. Саме за ними і повинен здійснюватися вимір. При цьому підопічні, безумовно, повинні знати, що будуть вимірюватися саме такі параметри. Варто вимірювати результат діяльності протягом досить тривалого періоду за відповідними квантами. Наприклад, якщо йдеться про квартальні показники, то варто мати вимір трьох-чотирьох, а ще краще – більшої кількості кварталів. У разі малого числа квантів виміру можна одержати більші флуктуації й потрапити в ситуацію з червоним і білим намистом. Потім отримані результати зіставляються з результатами колег співробітника, що займаються аналогічною роботою.
Обговорення результатів вимірів можна проводити тільки “віч-на-віч”, щоб уникнути негативних публічних оцінок, які часом випливають просто із зіставлення різних результатів, навіть якщо наставник зовсім не мав цього на увазі. До того ж самі підопічні можуть сприйняти таке публічне зіставлення саме як негативну оцінку себе й своєї роботи. Дуже важливо зробити все для того, щоб у підопічного не виникло відчуття, що наставник “чіпляється”. Результати статистичних спостережень і аналізу – “особливі точки” на контрольній карті Шухарта – й створюють ті самі передумови для максимальної об’єктивності суджень.
Підопічний, звичайно ж, повинен знати й розуміти сам метод вимірів, інакше перебороти думку про суб’єктивність оцінок не вдасться. Щоб люди розуміли, як виходять і що означають ті або інші статистичні дані, всіх співробітників фірми необхідно навчати методам статистичного контролю й аналізу.
Ще раз підкреслимо, що такими способами виявляють, чого людина “не може”.
Але є факти, що належать до поведінкової моделі – порушення дисципліни, брак через недбалість. Тоді статистика виявить, чого людина “не хоче”. Бажано, щоб виміри проводили самі наставники.
Якщо дані збираються за допомогою інших співробітників, то їх не треба робити надбанням гласності, тому що в підопічного може виникнути образа, яка назавжди закриє дорогу до щирості відносин. Найкраще, коли створено об’єктивну систему вимірів і оброблення даних. Тут важливо утриматися від іншої крайності, коли впровадження такої системи буде сприйнято людьми як створення тотального стеження й контролю.
Саме усвідомлення методу є, як правило, доброю профілактикою скоростиглих рішень. Не обов’язково навіть завжди доходити до конкретних цифр, тому що в ряді випадків достатньо просто того відчуття, що людина перебуває в системі.
6. Працює, щоб поліпшити систему, в якій трудиться він і його підлеглі. Це повинно бути засвоєно першою особою, кожним наставником на підсвідомому рівні. Якщо вимовляються правильні слова, але наставник, як і раніше, шукає винних, то підопічні це відразу відчують і замикаються в собі. Будь-які проблеми – це всього лише симптоми, причини сховані в системі. Мудрість лідера полягає саме в розумінні цього.
Системне мислення повинне стати світоглядом лідера. Пошук причин завжди “витягує людей з їхніх відсіків”, починає вимагати командних методів роботи. Консиліум – це завжди вихід за межі свого відсіку. Дуже важлива сама готовність брати участь у консиліумі, скликуваному колегою. Це й данина поваги, і прояв розуміння того, що проблема стосується не однієї людини або одного підрозділу, а будь-яка проблема – це проблема компанії в цілому. Важливо, щоб наставник прищеплював саме такий погляд своїм підопічним. Якщо проблема не вирішується, а причини її виникнення не усуваються, то проблеми накопичуються й зрештою підривають систему.
7. Створює атмосферу довіри. Розуміє, що створення атмосфери довіри жадає від нього йти на ризик. Довіра насамперед співробітника до наставника. Без довіри не виникає й зміни поводження людини. Якщо немає довіри, то люди вибудовують ешелони оборони, вони замикаються у своєму “відсіку”, а якщо відбуваються якісь зміни, то вони носять косметичний характер. Якби була можливість вимірювати рівень довіри співробітника до наставника, то це був би кращий показник того, як просувається сам наставник, як трансформується фірма.
Довіра до сильного, довіра до того, хто в ієрархії перебуває вище, принципово відрізняється від довіри наставника до співробітника, але в той ж час розвиток довіри до наставника прямо залежить від довіри самого наставника до підопічного. “Стиснути зуби й подивитися, як він зробить доручене, але не прагнути робити самому”. Інакше завжди доведеться робити цю роботу самому наставникові. Не робити самому навіть тоді, коли простіше зробити самому. Якщо наставник робить сам, то, виходить, не довіряє, отже, і в людини не буде довіри до наставника.
Ще раз підкреслимо, що лейтмотив лідерства – допомога. Необхідно довіряти людині все робити самій, це новий масштаб відповідальності для неї. З виконавця вона стає людиною, що має право й здатна приймати рішення самостійно. Це підвищує її соціальний статус, її самооцінку.
Наставник, звичайно, ризикує, можливо, щось буде зроблено не так, як він сам хотів би, як він очікував. Особливо якщо йдеться про якісь відповідальні справи. Це потужне гальмо, що заважає йти в потрібному напрямку. Але однаково треба ризикувати.
Як створювати атмосферу довіри? Довіряти людям справи із відповідальністю, що підвищується, розширювати їхні повноваження. Іти на ризик треба, звичайно, поступово, порівняно невеликими кроками.
“Перегони” можуть бути згубні для самої людини, яка може не впоратися з “високою” довірою й психологічно зламатися. Це перша передумова.
Друга передумова – допомога наставника в такому просуванні. Не можна обмежувати ризику тільки внутрішніми рамками компанії, в деяких випадках треба йти на ризик і у взаєминах із клієнтами й навіть із акціонерами, довіряючи відповідні ділянки або види роботи цілком своїм співробітникам.
При цьому в жодному разі не перекладати відповідальність за дефекти в тому, що зробив співробітник, особисто на нього – це відповідальність усієї компанії. Неприпустимо навіть із метою виправити стан речей дезавуювати його дії, що в такій ситуації найпростіше. Це – помилки, недоліки всієї компанії, і ми всі будемо їх виправляти. При цьому важливо, щоб людина сама усвідомила свою помилку та її причину й виробила програму виправлення.
Навіть якщо паралельно, для підстрахування, наставник сам підготував рішення, то говорити про нього доцільно лише в тому випадку, коли людина явно зайшла в глухий кут і це усвідомлює. Тоді рішення може бути запропоноване як якась ідея, у вигляді саме допомоги щодо виходу з глухого кута. Якщо є сумнів у можливостях людини, то однаково не можна її підмінювати. Просто треба йти повільніше, не “підставляти” її.
8. Не чекає досконалості. Це одна з найважливіших позицій, яка означає, що першій особі й кожному наставнику треба запастися незвичайним терпінням. Треба розуміти, що через різні причини люди рухаються з неоднакової швидкістю, що вони можуть взагалі рухатися в потрібному напрямку повільніше, ніж очікується. До того ж ми завжди схильні завищувати вимоги.
Важливо в усіх випадках спробувати зрозуміти, чому людина рухається повільніше, ніж хотілося б. Насамперед щодо зміни її поводження. Начебто поговорили, усе обговорили, начебто усі зрозуміли, а руху немає. Знову розмова. Як правило, з’ясовується, що все-таки залишилося непорозуміння. Знову треба повторити розмову, й так доти, поки не з’явиться переконаність, що людина все усвідомила і прийняла.
Це правило стосується всіх сфер життя. Хоча, звичайно, насамперед, ми реагуємо на його рух у тому напрямку, в якому самі його розвиваємо.
Та обставина, що досконалості не очікується, ще не означає, що треба спокійно приймати відсутність прогресу, розвитку, просування в потрібному напрямку. Не повинно бути явно завищених очікувань, тому що незвичний або унікальний масштаб того, що має бути зроблено й переборено, може сам по собі ввігнати людину в ступор. Це взагалі досить складне питання, як установлювати рівень очікувань.
Ця проблема може вирішуватися також, орієнтуючись на лідера. Визначається лідер, а потім вибудовується бажана траєкторія руху до однієї з таких цілей:
O обігнати лідера;
O досягти його рівня;
O наблизитися до його рівня.
У принципі, звичайно, краще ставити найсміливіші завдання, але перш ніж це робити, потрібно бути переконаним у тому, що це не зламає, а надихне людину.
9. Слухає й вчиться, не караючи того, кого слухає. Здавалося б, банальне завдання – навчитися слухати й чути. Але насправді все не так просто, адже ми звикли в першу чергу говорити самі, ми впиваємося власними ідеями, своїми знаннями. Ми само-реалізуємося в такий спосіб.
Часом заважає чути, що говорить підопічний, зайнятість власними думками. Уміти слухати й чути важливіше, якщо ведеш роботу з підопічними, – чути навіть те, про що не говориться.
Треба навчитися слухати неприємні речі. Досада, розчарування, роздратування не повинні заважати слухати. Добре допомагає піти від негативних емоційних оцінок фокусування на пошуках причин у системі. На жаль, все сказане не означає, що ми самі навчилися цьому, а головним чином говорить про те, що ми хочемо цьому вчитися.
Нещодавно було проведено спеціальне анкетування, в якому працівники фірми оцінювали за п’ятибальною системою наявність усіх дев’яти ознак лідера (за Демінгом) у президента компанії, членів правління та начальників управлінь (департаментів). При цьому в жодному разі не можна було виключити з анкети першу особу. Більше того, програму поліпшення своєї діяльності з урахуванням результатів анкетування він повинен був створити першим. Спочатку такий крок здавався ризикованим, адже міг постраждати авторитет керівників. Але як, тільки люди переконаються, що для керівників немає винятків і що вони діють “всерйоз і надовго”, можна чекати початку роботи співробітників у бажаному напрямі.
Анкетування лідерських якостей у різних співробітників (не керівників) компаній привело до ряду відкриттів. Перше з них і найважливіше – всі люди, які навіть працюють у різних і підрозділах і навіть таких, які навіть не перетинаються, все-таки дуже тісно пов’язані між собою, у тому числі звичайним людським спілкуванням, і можуть вимірювати поводження один одного. Напевно, це не найточніший спосіб виміру, оскільки тут можуть позначатися суб’єктивні пристрасті, симпатії й антипатії, але кращого методу ще немає; а цей, при всіх його обмеженнях, дає багато корисної інформації, багато важливих сигналів, насамперед тим, хто проходить анкетування. Головним чином вимірювалося ставлення людини до інших співробітників, зокрема, її чуйність, готовність прийти на допомогу, уважність, ввічливість, уміння розглядати свою діяльність як частину більшої спільної справи, розуміння цілей роботи компанії, тих процесів, у яких людина бере участь своєю працею тощо, тобто все, що зазвичай перебуває поза межами уваги менеджерів.
Для цих людей анкетування було свого роду випробуванням, адже кожний має певну думку щодо самого себе, своїх сильних і слабких сторін, про свій характер. Для багатьох результати анкетування виявилися більш ніж несподіваними. На першому етапі було просте відторгнення. Довелося провести не одну бесіду віч-на-віч, довелося першій особі почати говорити про свою програму поліпшень, і тільки після цього почалося осмислення, складання й реалізація програм поліпшень самими членами правління, а потім і складання таких програм їхніми підопічними.
Побудувати систему бізнес-процесів легше, ніж створювати систему лідерства. Лідерство – дуже делікатна й тендітна “рослина”, втратити можна в один момент, а вирощувати треба роками. І всього однієї помилки достатньо, щоб не просто відкотитися назад, а повернутися до набагато менш зручного старту, ніж той, з якого все починалося. Тут як ніде потрібно “пекельне” терпіння. Необхідно стримувати свої емоції, ретельно вибирати слова, щоб не скривдити людину, й навіть якщо вона зірвалася, нагрубила – знову терпіти. Зворотної дороги просто немає.
(2 votes, average: 3,00 out of 5)