Контролінг процесів господарської діяльності – Ільїна С. Б. – 8.9. Автоматизація роботи служби контролінгу на підприємстві ВАТ “Підприємство хлібозавод”
Для автоматизації роботи фінансової служби невеликі фірми часто використовують власні розробки, а великі підприємства воліють купувати готові продукти. ВАТ “Підприємство хлібозавод” – рідкісний виняток. Фахівці цього великого підприємства протягом декількох років розробляли автоматизовану систему контролінгу. Унікальність проекту підкреслює і той факт, що на базі цієї розробки найближчим часом може з’явитися програмний продукт, що зможуть використовувати інші компанії.
Розробка і постановка системи контролінгу на ВАТ “Підприємство хлібозавод” почалися з приходом нової команди менеджерів після зміни власників. У той момент ВАТ “Підприємство хлібозавод” знаходився в кризі. Система обліку, що існувала на підприємстві, була дуже примітивною. Управлінські рішення на її основі не тільки не давали позитивного ефекту, але навіть приносили негативний результат. Тому поряд з іншими заходами для виходу ВАТ “Підприємство хлібозавод” з кризи було вирішено створити систему оперативного обліку і контролю.
Усю роботу з побудови й автоматизації контролінгу на ВАТ “Підприємство хлібозавод” можна розбити на чотири етапи:
– постановка й автоматизація бухгалтерського обліку;
– розробка й автоматизація управлінського обліку;
– постановка і впровадження системи оперативного контролінгу;
– постановка і впровадження системи стратегічного контролінгу.
Як програмний продукт для автоматизації була обрана система “1С: Підприємство 7.7”. Автоматизація проводилася блоками (автоматизація обліку товарно-матеріальних цінностей і розрахунків з контрагентами, розробка і впровадження системи обліку витрат підприємства, автоматизація обліку готової продукції, формування документів по закритті місяця) і зайняла два роки.
Завдяки автоматизації бухгалтерського обліку бухгалтерія помітно знизила частку операторської роботи з внесенням в систему первинних даних і стала більше часу приділяти контрольній функції і перевірці господарських операцій. Формування більшої частини первинних документів передано функціональним службам. Використання єдиної довідкової системи при виписці і проведенні документів і автоматизація ряду процедур дозволили звести до мінімуму кількість помилок, пов’язаних з людським фактором. Автоматична система роботи з рахунками-фактурами побудована таким чином, що дозволяє уникнути проблем, що стосуються обчислення сплаченого постачальникам ПДВ. За допомогою додаткових звітів бухгалтерія відслідковує всі зареєстровані рахунки-фактури, що залишилися без приходу – для контролю за залишками авансів виданих та отриманих; зареєстровані копії рахунків – фактур і всі незакриті невідфактуровані постачання. Якість роботи системи підтверджується тим, що у податкових органів не було претензій до ВАТ “Підприємство хлібозавод” щодо відрахування вхідного ПДВ.
На другому етапі була розроблена аналітична система для цілей управлінського обліку, упроваджені системи бюджетування і документообігу. У системі бухгалтерського обліку були створені аналітичні розрізи, що дозволяють формувати всі необхідні дані не тільки для бухгалтерського, але і для управлінського обліку, бюджетування і контролінгу.
В даний час підприємством закінчена робота з реалізації третього етапу – створення системи оперативного контролінгу. На описі цього етапу ми зупинимося докладніше.
Автоматизація оперативного контролінгу
Вимоги до системи
Для ефективного керування підприємством менеджмент повинен у будь-який момент часу мати доступ до інформації про поточний стан компанії. Саме тому виникла необхідність в подальшому удосконалюванні системи і побудові автоматизованої системи контролінгу, що стала б ефективним інструментом управління для досягнення оперативних цілей.
Були сформульовані наступні принципи побудови системи:
– принцип простоти і гнучкості поміжбюджетної взаємодії. Для реалізації достовірного планування і наступного відображення в управлінському обліку взаємодії підрозділів компанії виникає потреба в універсальному механізмі поміжбюджетної взаємодії. Робота із системою повинна бути зрозуміла і проста для функціональних менеджерів будь-якого рівня;
– принцип оперативності. Керівник приймає рішення на основі даних, що зберігаються в системі, займається пошуком оптимальних варіантів по досягненню поставлених перед ним цілей, такі дані він одержує в режимі реального часу;
– принцип превентивності. Попередження виникнення проблеми завжди краще, ніж наступне виявлення причини її виникнення й усунення проблеми. Система повинна давати можливість виявляти місця виникнення проблем і мати механізми по їх ліквідації;
– принцип дотримання правил обліку. Управлінський облік, що є одним з компонентів оперативного контролінгу, повинен використовувати основні положення і принципи бухгалтерського обліку, але при цьому не залежати від бухгалтерських даних;
– принцип однократного введення даних. Частина даних в управлінському обліку заснована на даних бухгалтерського обліку. Тому для забезпечення вірогідності інформації і мінімізації роботи з уведення даних у систему важливо, щоб дані з первинних документів і бухгалтерських операцій відображалися в управлінському обліку;
– принцип поділу рівнів керування. Система повинна забезпечувати делегування повноважень по управлінню ресурсами для досягнення поставлених цілей на будь-який рівень керування;
– принцип побудови інформаційної моделі. Система повинна забезпечувати можливість побудови інформаційної моделі контролінгу, що включає об’єкти і правила ведення управлінського обліку, у тому числі організаційну структуру підприємства або групи підприємств, структуру балансу, бюджету, аналітичні виміри і показники управлінського обліку, журнали і регламенти ведення управлінського обліку.
При наявності відповідних норм і специфікації витрат управління прямими витратами на ВАТ “Підприємство хлібозавод” не представляє особливої складності. Головною проблемою стає контроль і управління накладними витратами, пов’язаними з неосновною, господарською й інвестиційною діяльністю. Тим більше що сучасні підприємства характеризуються збільшенням частки накладних витрат і зниженням частки прямих витрат. Це особливо актуально для машинобудівних підприємств, де керування витратами відіграє ключову роль. На ВАТ “Підприємство хлібозавод” у даний час накладні витрати складають приблизно 56 % від загальної суш витрат. Тому наявність ефективних інструментів керування накладними витратами стало ще однією вимогою до системи автоматизації.
Фахівці ВАТ “Підприємство хлібозавод” проаналізували широкий спектр програмного забезпечення, яке можна використовувати для автоматизації оперативного контролінгу. Однак знайти систему, яка б відповідала всім сформульованим вимогам, мала необхідну гнучкість і містила ефективні інструменти керування накладними витратами, не удалося. Крім того, будь-яка система вимагала доробки під специфіку заводу. У результаті було прийняте рішення розробити методологію, повною мірою відповідну принципам, і потім автоматизувати її за допомогою “1С: Підприємство 7.7”, у якій була б реалізована система бухгалтерського обліку. Далі ми розповімо про основні механізми, закладені у систему.
Механізм планування
Для планування й обліку в системі реалізована наступна структура: кошторис витрат, статті витрат, елементи витрат. Зараз планування в системі здійснюється від досягнутого рівня.
Можна виділити наступні етапи складання бюджету на підприємстві.
1. Визначаються обсяги реалізації готової продукції (послуг). Розраховується виручка від реалізації.
2. Визначаються обсяги виробництва. Розраховується кошторис основного виробництва з використанням нормативного методу калькулювання собівартості продукції.
3. Попередньо розраховуються загальна суми накладних витрат і суми інвестиційних витрат як різниці між виручкою від реалізації, кошторисом основного виробництва і розподіленими коштами.
4. Зіставляються отримані попередні суми накладних і інвестиційних витрат з потребами підрозділів підприємства. Остаточно розраховуються значення накладних та інвестиційних витрат.
5. Підрозділи, відповідальні за бюджет, планують свою діяльність в розрізі базових бюджетів підприємства, виходячи з попередніх лімітів на рік, з розподілом по кварталах і на три місяці.
6. На бюджетній комісії затверджуються суми лімітів накладних та інвестиційних витрат на рік для підрозділів, відповідальних за бюджет; у розрізі базових бюджетів.
7. Формуються зведений бюджет доходів і витрат підприємства.
На п’ятому етапі з’являється термін “основа”, що є сполучним елементом системи між плануванням діяльності функціональними підрозділами і бюджетом у розрізі статей і елементів витрат. Суть його в тому, що після того, як економічна служба струхтурувала накладні витрати по кошторисах і розподілила їх по підрозділах, начальники функціональних підрозділів планують свою діяльність у розрізі заходів у рамках установлених їм лімітів. Інакше кажучи, аналітична ознака “основи” показує, на проведення певного заходу (виконання певних робіт) спрямовані ті або інші витрати.
У зв’язку з тим, що самі менеджери брали участь у процесі формування планового бюджету, така система планування витрат дозволяє, з одного боку, позбавити функціональних менеджерів від необхідності досконально знати класифікацію витрат: їм не потрібно вникати в суми, заплановані по статтях і елементам витрат, а досить контролювати вартість і хід заявлених ними заходів. З іншого боку, фахівцям економічної служби немає необхідності розбиратися в роботі функціональних менеджерів і намагатися оцінити необхідність тих або інших технічних заходів. Таким чином, економічна служба автоматично відслідковує витрати по кошторисах, статтях і елементах, а керівники підрозділів контролюють витрату коштів у рамках ВАТ “Підприємство хлібозавод”.
Управляння ресурсами
Одним із найскладніших процесів була розробка механізмів управління використанням ресурсів. Для реалізації поміжбюджетної взаємодії для всіх підрозділів і служб підприємства були визначені наступні статуси:
– замовник – підрозділ, що ініціює виконання робіт;
– виконавець – підрозділ, що безпосередньо виконує роботи і здійснює витрати;
– відповідальний за бюджет – підрозділ, за яким закріплені права розпоряджатися коштами і відповідальність за їхнє використання.
Відповідальність за витрачання коштів несе конкретний керівник підрозділу, що розпоряджається закріпленою за ним часткою ресурсів. При чому дотримання ним суми і структури витрат контролюється системою автоматично, для чого підрозділ, відповідальний за бюджет, вводиться в систему в якості аналітика з бухгалтерських рахунків.
Керування витратами здійснюється за допомогою системи заяви витрат на “основі”. Порядок використання розподілених коштів виглядає так:
1. Розподіляються кошти на “основі” – згідно з нормативами, прийнятими на ВАТ “Підприємство хлібозавод”
2. На підставі відкритих замовлень вимагаються кошти згідно відкриття відповідних замовлень, реєстрації договорів, вимог без замовлення, рахунків – фактур без договору, реєстрації заявок на видачу коштів у підзвіт.
3. Резервуються в системі заявлені кошти і розподіляються на основі ліміту на суму заявки по кожному елементу витрат.
4. У режимі реального часу здійснюється контроль використання заявлених коштів шляхом реєстрації первинних видаткових документів (вимог, відомостей нарахування заробітної плати, виставлених рахунків на оплату, виправдувальних документів по авансових звітах) і порівнюються з заявленим лімітом по кожному елементу витрат.
5. Коректуються суми заявлених коштів.
Заявками служать замовлення, договори, рахунки-фактури без договорів, заявки на видачу коштів у підзвіт, вимоги без замовлення.
Усі заявки резервують кошти на основі для виконання необхідних робіт або одержання необхідних послуг від сторонніх організацій і зменшують суму коштів, дозволених до використання по даній підставі.
При реєстрації заявок система автоматично перевіряє наявність коштів на основі. У випадку дефіциту включається автоматичний механізм коректування бюджету. Спочатку система робить пошук у коштах, не розподілених по підставі (виділених підрозділові, але на сучасний момент не запланованих на проведення конкретних заходів). Якщо в результаті знайдених коштів все ж недостатньо на проведення заявки, то здійснюється пошук коштів, розподілених по підставах, але не заявлених на даний момент до використання. На рівні керівника підрозділу можливе коректування тільки суми, виділеної його підрозділові. Якщо і цього виявиться недостатньо, то потрібно буде задіяти механізм ручного коректування бюджету. На підставі службової записки керівника функціонального підрозділу і дозволу з підписами встановлених осіб – членів бюджетного комітету, в систему можуть бути внесені коректування, після чого заявлені, але невикористані кошти можуть бути перерозподілені на іншу підставу.
За допомогою механізму коректування здійснюється повернення зайво заявлених коштів у необхідній пропорції. Це дозволяє не втрачати невикористані кошти і зацікавити в економії як підрозділ, відповідальний за бюджет, так і підрозділ-виконавець.
Проведення документів у системі управлінського і бухгалтерського обліку розділено за часом. Первинні документи після реєстрації відображаються у регістрах системи управлінського обліку, зменшуючи вільні ліміти підрозділів, відповідальних за бюджет. Після реєстрації документів у системі управлінського обліку відбувається фактичне використання необхідних ресурсів і їхній рух відображається в регістрах бухгалтерського обліку і, як наслідок, у фактичному виконанні бюджету.
При зменшенні дохідної частини бюджету підприємства проводяться скорочення суми накладних витрат і відповідно пропорційне скорочення бюджетів функціональних служб. При скороченні бюджету програма по спеціальному алгоритму урізує витрати пропорційно по всіх напрямах (крім захищених статей, таких як електроенергія, комунальні платежі, заробітна плата).
Після цього функціональні підрозділи повинні зробити скорочення кількості здійснюваних заходів або заявлених коштів на реалізацію запланованих заходів. Реалізовані в системі інструменти дозволяють службам швидко й ефективно робити необхідні зміни у своїх планах робіт.
Звітність
Одним з інструментів керування, наданих системою менеджерові, є звіти. Основні з них – “Розподіл бюджету по місяцях” (відображає плановий розподіл використання кошт по місяцях і дозволяє відстежити рівномірність витрати кошт протягом року), “Розподіл бюджету по підставах” (показує суми, які вимагає підрозділ для виконання конкретних заходів), “Коректування бюджету” (відображає зміни планової частини бюджету, показує перехід від первісного плану до скоректованого), “Фактичне виконання бюджету”, “Розподіл заявок на використання бюджету” (найбільш часто використовуваний звіт, що дозволяє відстежити історію заяви коштів на виконання плану, показує залишок вільних лімітів у режимі реального часу). Форми звітів відрізняються простотою і наочністю, завдяки чому ними можуть користуватися всі функціональні менеджери.
Між кошторисами, статтями й елементами витрат бюджету доходів і витрат підприємства і статтями Й елементами бюджету руху грошових коштів вбудована однозначна відповідність. Ліміти, отримані на основі, у кошторисах, статтях і елементах витрати з урахуванням залишків ресурсів на складах, трансформуються в ліміти потреб у коштах у форматі бюджету руху грошових коштів. До отриманої суми додається кредиторська заборгованість по відповідальному за бюджет підрозділові і віднімається дебіторська заборгованість.
Управління платежами здійснюється по виділених підставах платежів шляхом реєстрації заявок у вигляді договорів постачань, послуг, рахунків на оплату, заявок на оплату підрозділів, відповідальних за використання коштів. Заява на оплату проводиться в наступній формі: проект, стаття й елемент витрати. Моніторинг здійснюється по факту реєстрації первинних платіжних документів: платіжних доручень, актів прийому-передачі векселів, видаткових касових ордерів і авансових звітів, що прив’язуються до заявок.
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Закон України від 16.07.99 p. № 996-Х1В “Про бухгалтерський облік і фінансову звітність в Україні”, зі змінами.
2. Закон України “Про оподаткування прибутку підприємств” у редакції Закону України від 22.05.97р. №283/97-ВР, зі змінами.
3. Закон України від 23.12.97р. № 771/97-ВР “Про якість і безпеки харчових продуктів продовольчої сировини”, зі змінами.
4. Інструкція з використання форм документів строгої звітності, використовуваних для оформлення замовлень і розрахунків зі споживачами за побутові послуги, затверджена наказом Українського Союзу об’єднань підприємств й організацій побутового обслуговування населення від 29.09.95 р. № 8, зі змінами.
5. Інструкція про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов’язань І господарських операцій підприємств й організацій, затверджена наказом Мінфіну України від 30.11.99р.№291, зі змінами.
6. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 3 “Про фінансові результати”, затверджене наказом Мінфіну України від 31.03.99р. № 87, зі змінами.
7. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 16 “Витрати”; затверджене наказом Мінфіну України від 31.12.99 р. №318, зі змінами.
8. Постанова КМУ від 27.04.98 р. 14а 576 “Про затвердження переліку послуг, що відносяться до побутових та підлягають патентуванню”.
9. Постанова КМУ від 28.10.98 р. № 1705 “Про затвердження Програми реформи системи бухгалтерського обліку й використанні міжнародних стандартів”.
10. Наказ Держстандарту України від27.01.99р. №37 “Про затвердження Правил обов’язкової сертифікації готельних послуг”.
11. Наказ Мінстату України від 21.06.96р.№ 193’Прозатвердження типових форм первинних облікових документів по обліку сировини й матеріалів:
12. Наказ Мінторгу СРСР від 20.08.86 р.№ 201 “Форми первинної облікової документації в торгівлі й громадському харчуванні”.
13. Наказ Мінекономіки України від 25.09.2000 р. №210 “Про порядок розробки й затвердження технологічної документації на фірмові блюда, кулінарні й борошняні кондитерські вироби на підприємствах громадського харчування:
14. Методичні рекомендації Із планування, обліку й калькулюванню собівартості робіт (послуг) на підприємствах й в організаціях житлово-комунального господарства, затверджені наказом Держкомітету будівництва, архітектури й житлової політики України від 06.03.2002р. №47.
15. Методичні рекомендації з формування собівартості продукції (робіт, послуг) у промисловості, затверджені наказом Госком-промполітики від 02.02.2001 р. № 47.
16. Адамів В. Е., Ільєнкова С. Д., Сиротина Т. П., Смирнов С. А. Економіка й статистика фірм. – М.: Фінанси й статистика, 1996.
17. Ананькина Е. А., Данилочкина Н. Г. Керування витратами. – Конспект лекцій. – М.: МАИ,1998. – 64 с.
18. Брейли Р., Майерс С. Принципи корпоративних фінансів. – М: Олімп-бізнес, – 7997.
19. Бухгалтерський управлінський облік. Підручник / Ф. Ф. Бутинець, Л. В. Чижевська, Т. В. Давидюк, Н. М. Малюга. – Житомир: ПП Рута; 2002. -480 с
20. Бухгалтерський облік/ За ред. С. А. Смирнова. – М., 1998.
21. Гереке Р. Контролінг на підприємстві. – Berlin: ABU-consult.
22. Друрі Д Введення в управлінський і виробничий облік. – М..- Аудит, 1996.
23. Друрі Д Облік витрат методом стандарт-кост. – М.: Аудит.
24. Ільєнкова С. Д, Сиротина Т. П., Смирнов С. А. Економіка фірми. – М., 1997.
25. Інноваційний менеджмент/За ред. С. Д. Ільєнкової. – М.: Юніті, 1997.
26. Карминський А. М. та ін. Контролінг в бізнесі. – М.: Фінанси та статистика, 1998.
27. Качалін В. В. Фінансовий облік та звітність у відповідності Із стандартами GAAP. – М.: Справа, 1998.
28. Ковальов В. В. Фінансовий аналіз. – М: Фінанси І статистика.
29. Майер Е. Контролінг як система мислення І управління. – М.: Фінанси І статистика, 1993.
30. Манн Р., Майер Е. Контролінг для початківців. – М.: Фінанси І статистика, 1995.
31. Ойхман Е. Г., Попов Є. В. Реінжиніринг бізнесу: реінжиніринг організації та Інформаційні технології. – М.: Фінанси І статистика.
32. Савицька Г. В. Аналіз господарської діяльності підприємства. – 1. П.: Екоперспектива, 1997.
33. Сім нот менеджменту. – М.: Прес-експерт, 1997.
34. Фалько С Г., Носов В. М. Контролінг на підприємстві. – М.:1995.
35. Хан Д. Планування I контроль: концепція контролінгу. – М.: Фінанси I статистика, 1997.
36. Хелферт Е. Техніка фінансового аналізу. – М.: Юніші, 1996.
37. Холт Р. Н. Основи фінансового менеджменту. – М: Справа, 1993.
38. Шим Д К, Сигел Д Г. Методи управління вартістю і аналізу витрат. – М.: Філін, 1996.
39. Ширар Же. Аудит і аналіз господарської діяльності підприємств. – М.: Юніті, 1997.
40. Ярцева А. Управлінський облік: досвід економічно розвинутих країн. – М.: Фінанси і статистика, 1991.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)