Інноваційний менеджмент – Захарченко В. І. – Розділ 6. Організаційне забезпечення інноваційних процесів
6.1. Організаційні основи розробки і впровадження інновацій
Ефективність управління інноваційною діяльністю підприємства великою мірою залежить від спроможності системи менеджменту організовувати процес реалізації інноваційних завдань і проектів.
Насамперед слід визначити, що під організацією інновацій розуміють:
1. Суб’єкт, який займається інноваційною діяльністю: наукові інноваційні підприємства, вищі навчальні заклади, суб’єкти малого підприємництва, науково-технічні комплекси та об’єднання тощо.
2. Організаційну структуру – як сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), які здійснюють основну творчу діяльність, спрямовану на створення інтелектуального продукту – інновацій, а також виробничих, допоміжних і управлінських підрозділів, які забезпечують виконання планів НДДКР та реалізацію інноваційних проектів.
3. Процес упорядкування інноваційної діяльності, регламентуючі процедури форм, методів, процесів, які використовують в процесі інноваційної діяльності.
Розглянемо детальніше ці аспекти організації інновацій.
Серед суб’єктів, які займаються впровадженням і виробництвом нововведень, як правило, виділяються великі фірми, що мають гарну ресурсну базу, кваліфіковані кадри і певні позиції на ринках. У Західній Європі накопичений великий досвід інноваційного розвитку, хоча дослідники безпосередньо не пов’язують розмір фірми із кількістю винаходів. Але у Франції й Великобританії поширена думка, що на стадії наукових розробок головну роль відіграють академічний і вузівський сектори та малі фірми. На етапі дослідного виробництва, маркетингу і збуту на перший план виступає різномасштабний бізнес, у той час як виробництво й дифузія нововведень здійснюються на великих і середніх підприємствах і в промислових компаніях.
Організація нового типу має дві осі орієнтації. Перша – на внутрішні структури, внутрішні взаємодії елементів, факторів і підсистем. Ця орієнтація заснована на децентралізації та самостійності підрозділів, що й забезпечує їхню високу маневреність, оперативність, множинність форм організацій, неоднорідність нових методів, технологій, продуктів і послуг, гнучкість структур і методів управління.
Друга вісь системи орієнтована на зовнішнє середовище, вона пов’язана з реалізацією довгострокових тенденцій, зі стабільністю функціонування системи в зовнішньому середовищі. Ця друга тенденція розвитку організації заснована на механізмі консолідації та інтеграції, що створює синергетичний ефект, який реалізується в підвищенні позитивного ефекту, що виникає від об’єднання спрямованих на одну мету зусиль.
В організації нового типу широко використовуються взаємодоповнюючі процеси інтеграції та диверсифікації. Вертикальна інтеграція, або комбінування з попередніми стадіями, може бути організована як у рамках єдиної організації, через внутрішньо організований ринок, так і на постійних контрактах. Інтеграція орієнтована на активізацію науково-дослідної й виробничої діяльності компанії. На змішаній корпоративно-ринковій основі формуються нові організаційні побудови постійного і тимчасового типу, засновані на інтеграції всіх ланок інноваційного циклу, з одного боку, і на створенні механізмів координації й консолідації діяльності окремих фірм, підприємств інноваційного бізнесу й інших організацій як між собою, так і з інститутами ринкової економіки – з другого.
Еволюція інноваційної організації як системи тісно пов’язана з її здатністю до диверсифікованості. Саме диверсифікованість компенсує недоліки внутрішніх і міжфірмових інтеграційних процесів. З’явившись як реакція на задоволення різноманітного індивідуалізованого ринкового попиту, диверсифікованість спочатку була заснована на товарних видах і ефекті різноманітності продукції. В інноваційній організації здатність до диверсифікованості першочергово пов’язана із внутрішньоорганізаційними змінами: з багатоцільовим використанням виробничих потужностей, передаванням (трансфертом) інформації у межах фірми, знань, ноу-хау від одних виробництв до інших.
Здатність організації до різних форм диверсифікованості формується на основі ключових галузей, технологій, видів продукції. Особливість диверсифікованості в інноваційній організації грунтується на спрямуванні на нові технології та високотехнологічні виробництва різних галузей, які є лідерами інноваційного розвитку. Такий підхід є необхідною умовою підтримки конкурентоспроможності продукції й створення нових конкурентних переваг.
Другий аспект організації інновацій – це формування відповідної організаційної структури. Сучасна інноваційна фірма характеризується різноманіттям організаційних структур, що виникають внаслідок як багатоваріантності й малої детермінованості інноваційних процесів, так і недосконалості форм комерціалізації й фінансування інновацій.
Відповідно до положень загальної теорії систем під терміном “структура” розуміють склад об’єктів будь-якої системи і зв’язки між ними. Подібно до будівельних або архітектурних креслень підприємство (компанія, фірма) може розглядатися з різних аспектів – з погляду технології, набору активів, руху фінансових потоків, складу кадрів і т. д., так, наприклад, на підприємстві може бути багато різних структур: організаційна, фінансова, матеріально-речовинна тощо.
Організаційна структура управління – це структура підпорядкованості посадових осіб. Вона закріплює за посадовими особами і підрозділами (органами управління, службами) підприємства певні функції, завдання, повноваження, відповідальність.
Таким чином, Організаційна структура управління – це система оптимального розподілу функціональних обов’язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між окремими структурними одиницями, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють.
Управління інноваційною діяльністю організацій здійснюється в межах загального управління і є його невід’ємною частиною. Кожна фірма, незалежно від її розмірів, планує інноваційні зміни і здійснює їх. Однак не завжди для цього створюють відокремлені інноваційні підрозділи. Як правило, реалізацію інновацій здійснюють за участі менеджерів і спеціалістів існуючих структурних ланок. Це означає, що структура управління організацією повинна забезпечувати здатність системи менеджменту ефективно виконувати усі функції, у тому числі управління інноваціями.
Як відомо, у теорії менеджменту розрізняють два типи організаційних структур: механістичні та органічні.
Механістичні організаційні структури Характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об’єктивними критеріями відбору кадрів, об’єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм і надзвичайно інертні до будь-яких змін. До цього типу належать:
Проста (лінійна) структура – характерна для малих підприємств, хоча іноді застосовується і на великих підприємствах (з однотипним виробництвом і стійким збутом). У цьому випадку невеликий штат керівників безпосередньо управляє діяльністю кожного працівника, ухвалює всі найважливіші рішення і перебуває в курсі всіх подій, що відбуваються на фірмі. Таке підприємство характеризується неформальною структурою відносин між працівниками. Часто на таких підприємствах власник фірми та її директор – одна і та сама особа (“підприємець”).
Лінійно-функціональна структура – будується за принципом згрупування влади і відповідальності за окремими функціями. Відповідно до цього принципу на виконання кожної функції – лінійної або штабної – формується система служб, які функціонують на підприємстві знизу до верху. При цьому термін “лінійна структура” означає, що структурна одиниця підкорюється тільки одній вищій інстанції. Дві однакові лінійні одиниці взаємодіють через одного загального керівника. Лінійними одиницями можуть бути цехи, ділянки та інші подібні виробничі одиниці.
У межах обговорюваної структури на підприємстві одночасно співіснують дві групи керівників – лінійні і функціональні (фахівці). Лінійні керівники (начальники виробництв, цехів, ділянок) здійснюють оперативне керівництво відповідними підрозділами. Функціональні керівники очолюють служби апарату управління (начальники відділів, служб, бюро).
Взаємовідносини між цими групами керівників (фахівців) регулюються у такий спосіб. Функціональні служби надають допомогу лінійним керівникам, ознайомлюють їх з новими методами, консультують і надають рекомендації, доводять до їхнього відома інструкції. Однак функціональні керівники не можуть віддавати розпорядження нижчим інстанціям. Управляти ж, тобто ухвалювати рішення в межах компетенції і віддавати розпорядження, мають право тільки представники лінійної адміністрації, яким надані повноваження приймати або відкидати рекомендації служб. Сенс цього розмежування полягає в тому, щоб максимально точно визначити лінії підпорядкування і підвищити відповідальність лінійних керівників.
Цей принцип дозволяє упорядкувати управління підприємством, хоча відносини між лінійними керівниками і керівниками (фахівцями) апарату управління не завжди складаються гладко. Особливо в періоди зміни значущості тієї або іншої функції підприємства (наприклад, при переході до ринкової економіки функція збуту продукції стає домінуючою і працівники служби маркетингу все частіше намагаються глибше вникати у виробничі процеси). Тому з часом взаємини між функціональними фахівцями з лінійною адміністрацією змінюються.
Лінійно-функціональний тип організаційної структури в даний час є домінуючим серед великих і середніх підприємств в Україні. Масового поширення цей тип структури набув ще в роки індустріалізації, і зберігається (часто за інерцією) в теперішній час. Сьогодні на Заході лінійно-функціональні структури властиві лише дрібним і (рідше) середнім фірм. Для великих компаній з середини 1980-х років домінуючим став дивізіональний підхід: за деякими оцінками до дивізіональних перейшли 88 % з 500 найбільших компаній США.
Дивізіональні структури (англ. Division – відділення, підрозділ, філія). Виробничі підрозділи підприємства набувають господарської самостійності. При цьому підрозділи (дивізіони) дістають, крім лінійної, ще й автономну функціональну структуру (фінансове управління, облік, планування). Це дозволяє їм частково або повністю взяти відповідальність за розробку, виробництво і збут продукції. У результаті управлінські ресурси верхньої ланки компанії вивільняються для вирішення стратегічних завдань.
У дивізіональній структурі розділення організації на підрозділи (дивізіони) відбувається за видами товарів і послуг, групами покупців, географічними районами, виконуваними функціями і т. п. Виділені підрозділи називають по-різному: стратегічні господарські центри (СГЦ), бізнес-одиниці, профіт-центри і т. п. Українська практика останніх років наводить велику кількість прикладів такої побудови великих фірм. Інтеграційні процеси у добувних галузях (переважно вертикальна інтеграція) і галузях виробництва товарів кінцевого споживання (горизонтальна інтеграція) стимулюють формування складних організаційних структур дивізіонального типу.
Інноваційне підприємство в наш час повинно бути підприємством підприємницького типу. Для формування в підприємницькій організації внутрішньогосподарських відносин потрібно:
O перетворення всіх підрозділів підприємства на суб’єкти господарювання. Це вимагає розширення економічної самостійності господарських одиниць аж до надання їм статусу юридичних осіб, які самостійно вступають в економічні відносини з підприємством, з суб’єктами господарювання зовнішнього середовища, ринкової інфраструктури, іншими підприємствами, у тому числі й іноземними;
O розвиток ефективних форм господарювання (формування дочірніх акціонерних товариств, малих підприємств і т. д.);
O створення внутрішньофірмових формувань, що забезпечують обслуговування підприємницької діяльності (розрахункові фінансові центри або власні внутрішньофірмові банки і т. д.);
O орієнтація всіх елементів внутрішньогосподарського економічного механізму на підприємництво (стратегічне та оперативне внутрішньофірмове планування, економічний механізм розподілу прибутку, встановлення договірних відносин між підрозділами підприємства, між ними й підприємством у цілому і т. д.).
Перехід на інноваційно-підприємницький тип господарювання потребує, щоб кожний його підрозділ став колективним підприємцем, а кожний співробітник зорієнтований на спільну участь у підприємницькій діяльності. Такий підхід вимагає:
O створення організаційної структури ринкової орієнтації для кожного суб’єкта господарювання;
O організаційного забезпечення трудової мотивації кожного суб’єкта залежно від внеску в підприємницькій дохід підрозділу та підприємства в цілому;
O організаційного забезпечення орієнтації всіх підрозділів на інноваційність у тій чи іншій сфері відтворення;
O організаційного забезпечення високорентабельного виробництва в кожному підрозділі;
O створення умов для внутрішньогосподарських конкуренції та інноваційності в комбінації з економічним співробітництвом.
Конкуренція необхідна між підрозділами, між співробітниками підприємства. На підприємстві повинен бути відпрацьований мотиваційний механізм змагальності. Заробітна плата, незалежно від її форм і систем, усі форми доходів працівників повинні стимулювати ініціативність, одержання й реалізацію вищих кваліфікацій і професіоналізму. Конкуренція неможлива без свідомої взаємодії підприємців, менеджерів, працівників.
У такий спосіб сьогодні намагаються рухатись багато вітчизняних підприємств. Він рекомендований як основний напрям реструктуризації великих підприємств. При цьому вдосконалення організаційної структури здійснюється на основі утворення системи бізнес-одиниць, корпоративного центру і сукупності підрозділів спільного використання (рис. 6.1).
Бізнес-одиниця – відносно самостійний виробничо-комерційний підрозділ, який об’єднує всі функції і види діяльності, необхідні для розробки, виробництва і реалізації будь-якого конкретного виду продукції або групи продуктів (підприємство всередині підприємства). Функції відповідних підрозділів наведені на рис. 6.2.
Позитивними сторонами пропонованої структури є те, що кожна бізнес – одиниця, будучи самостійним виробничо-комерційним підрозділом дозволяє керівникам розвивати навики і досвід для швидкого реагування на зміну потреб покупців і ситуації на ринку. В той же час децентралізація підрозділів в деяких випадках може стати гальмом на шляху стратегічного розвитку підприємства і укрупнення сфер ключової компетенції, до яких якраз і необхідно віднести сферу НДДКР.
Серед основних негативних моментів такої структури слід виділити такі:
1) керівники окремих підрозділів, конкуруючи між собою за фінансові показники діяльності, не хочуть нести відповідальність за розробку і виробництво базових продуктів і не мають достатніх засобів для розвитку сфер ключової компетенції;
2) відсутня належна координація між підрозділами, що перешкоджає пошуку нових можливостей;
3) керівники окремих підрозділів розглядають талановитих фахівців, які володіють потрібними знаннями для розвитку ключової компетенції, як свою власність і перешкоджають їх переміщенню в інші підрозділи;
4) керівники окремих підрозділів заохочують лише ті розробки, які можуть привести до удосконалення продукції, що випускається ними, і не сприяють здійсненню гібридних розробок – основи базових продуктів і ключової компетенції.
Зважаючи на перераховане, можна зробити висновок про необхідність формування таких організаційних структур, які б могли поєднати у собі позитивні моменти дивізіональної структури на основі бізнес-одиниць з необхідністю збереження єдності підприємства для забезпечення його стійкості і конкурентоспроможності.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)