Інноваційний менеджмент – Захарченко В. І. – 7.3. Бенчмаркінг
Деякі управлінські нововведення впроваджуються за індивідуальною методикою. Зокрема, останнім часом стає популярною методика запозичення передового досвіду (бенчмаркінг). Під Бенчмаркінгом Розуміють аналітичний процес детального порівняння та оцінки підприємства в розрізі операцій з кращими компаніями в класі всередині і поза галуззю. В результаті даного процесу розробляють заходи, спрямовані на перекриття розриву між підприємством, яке реформується, і лідером.
Бенчмаркінг – це нове (і модне) слово в управлінських колах. В Україні до цього поняття ставляться ще насторожено, побоюючись, що поняттям бенчмаркінг прикривається промислова розвідка. Насправді різниця між двома цими методами принципова. Бенчмаркінг – метод вивчення чужого досвіду, який не становить таємниці.
Вперше цей метод розроблений 1972 року для оцінки ефективності бізнесу Інститутом стратегічного планування у Кембриджі (США). Вперше цілеспрямовано використовувати бенчмаркінг почала компанія “Rank Xerox” у момент найтяжчої кризи 1979 року для аналізу витрат і якості власних продуктів у зіставленні з японськими продуктами. У найбільш загальному сенсі Benchmark – це щось, що володіє певною кількістю, якістю і спроможністю бути використаним як еталон у порівнянні з іншими предметами.
Метою бенчмаркінгу є пошук бізнесу, у якого справи йдуть краще, ніж у вас. Але цього недостатньо: після знаходження кращого способу управління і ведення справ, ви, як і раніше, повинні будете самостійно відшукати відповідь на запитання “Як це зробити краще?”.
Фактично бенчмаркінг – це альтернативний метод стратегічному плануванню, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу об’єднує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.
Застосування бенчмаркінгу, по суті, полягає в чотирьох послідовних діях:
1. Розуміння деталей власних бізнес-процесів.
2. Аналіз бізнес-процесів інших компаній.
3. Порівняння результатів власних процесів з результатами аналізованих компаній.
4. Впровадження необхідних змін для скорочення відриву. Звідси виділяють такі види бенчмаркінгу:
O внутрішній – порівняння роботи підрозділів компанії;
O конкурентний – порівняння власного підприємства з конкурентами за різними параметрами;
O загальний – порівняння компанії з непрямими конкурентами за обраними параметрами;
O функціональний – порівняння за функціями (продажу, закупівлі і т. д.). Досвід застосування бенчмаркінгу показує, що реалізація цього методу повинен включати такі етапи:
Етап 1. Виділення функціональних ділянок для аналізу.
Поширена помилка на цьому етапі – спроба аналізувати все і одночасно. Бенчмаркінг вимагає часу, зусиль та уваги з боку керівництва. Це означатиме, що потрібно встановити приоритетні функції підприємства, тобто визначити, за якими функціями треба проводити бенчмаркінг у першу, другу і третю черги, а за якими не проводити взагалі. Жодних встановлених правил відбору даних функцій не існує. Здоровий глузд підказує, що можна застосувати такі, наприклад, критерії:
А) які функції займають найбільший відсоток у собівартості?
Б) які функції відіграють основну роль у конкурентній боротьбі?
В) які функції мають максимальну можливість покращення?
Етап 2. Визначення факторів і показників, які аналізуються. Аналіз за системою бенчмаркінгу передбачає вимірювання певної
Управлінської функції за конкретними факторами і показниками (наприклад, кількість рахунків клієнтів, контрольованих одним працівником; об’єм відходів на одиницю продукту; тривалість циклу НДДКР;
Площа виробничих приміщень на одного працівника і т. п.). Цих факторів безліч, тому їх доводиться об’єднувати в групи.
Етап 3. Відбір лідерів галузі і поза нею.
Призначення бенчмаркінгового аналізу – визначення підприємств з кращими кількісними та якісними показниками і встановлення цих показників як цілей власного досягнення. Так званих Кращих у класі Підприємств можна вибрати з таких груп:
O прямі конкуренти;
O паралельні конкуренти (підприємства у тій самій галузі бізнесу, але такі, що не конкурують безпосередньо з нами);
O латентні конкуренти – це підприємства, з якими ми не конкуруємо зараз, але які можуть становити для нас загрозу в майбутньому. Це найцікавіші і небезпечніші конкуренти, бо від них найчастіше виходить демпінг витрат і вища якість продуктів і послуг;
O підприємства поза галуззю – це найбільш творча частина аналізу лідерів. Саме тут виявляється глибина уяви аналітиків і нестандартність їх рішень. Роздивитись в іншій галузі те, що можна докласти до своєї, – це справжнє мистецтво. Тут є й інший аспект проблеми. Коли аналізуєш конкурента, то потрапляєш у позицію “доганяли”. Аналізуючи лідерів поза галуззю, є реальна можливість опинитися попереду конкурентів.
Як тільки створений перелік підприємств, потенційних об’єктів порівняння, необхідно оптимізувати цей список і звести його до мінімуму, користуючись такими, наприклад, правилами:
А) обмежити список підприємств 4-6;
Б) використовувати найбільш різноманітний список підприємств;
В) відбирати дійсних лідерів за показниками частки на ринку, зростання обсягу продажів, прибутковості і т. п.;
Г) відбирати найбільш винахідливі і творчі підприємства у розрізі напрямів аналізу.
Етап 4. Збирання та оцінка показників лідерів за вибраними факторами. Йдеться про визначення джерел інформації для бенчмаркінгового аналізу, наприклад, у розрізі груп, наведених у табл. 7.6.
Таблиця 7.6
ГРУПИ ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ
Публікації | Обмін інформацією | Зовнішні джерела |
1. Річні звіти підприємства, брошури про продукти і послуги компанії, оновлені прес-релізи 2. Публікації у діловій пресі 3. Публікації у місцевій пресі 4. Аналітичні звіти за сегментами ринку 5. Публікації професійних асоціацій 6. Публікації з урядових джерел | 1. Професійні конференції 2. Прямі контакти з підприємствами інших галузей 3. Неформальні контакти зі співробітниками з конкуруючих підприємств | 1. Клієнти 2. Постачальник и 3. Оптовики 4. Урядові фактори 5. Консультанти |
Етап 5. Порівняння показників.
Це складне питання, яке вимагає окремої методичної розробки. Зазначимо лише два моменти.
По-перше, потрібно прагнути збирати дані про лідерів і про себе в одному форматі, тоді легко буде порівнювати “яблука з яблуками”.
По-друге, важливо визначити розумну межу детальності і точності збираної інформації у контексті подальшого використання чужого досвіду.
Етап 6. Розробка програм дій для ліквідації розривів.
Програми дій, що витікають з бенчмаркінгового аналізу, можна звести до чотирьох категорій:
1. Програми “Працювати краще”. У цьому випадку компанія вважає, що потрібно зібрати свої сили і дотягнутися до конкурента. Хоча це хороші програми, однак не слід зводити всі плани дій тільки до них. Як правило, організація і так працює напружено і навряд чи можна досягти успіхів, підганяючи тих, хто і так докладає чималих зусиль.
2. Програма “Імітація (копіювання) конкурентів”. Легка, але малоефективна програма. В цьому випадку мало шансів вийти вперед.
3. Програма “Пряме випередження конкурентів”. Можлива на основі інформації з інших галузей.
4. Програма “Зміна правил гри на ринку”. Даний вид програм дій має місце, коли нічого не можна зробити з об’єктивних економічних або політичних причин. У цьому випадку потрібна принципова ломка стратегії поведінки (поява нового продукту або послуги, зміна сегмента ринку, зміна цільової групи клієнтів і т. д.).
Етап 7. Впровадження і моніторинг.
Результати бенчмаркінгу, як правило, необхідно піддавати систематичному моніторингу. Японці в цьому сенсі дійшли до крайнощі, встановлюючи персональну відповідальність за досягнення цілей, що витікають з бенчмаркінгового аналізу.
Виходячи з особливостей вітчизняної ділової культури рекомендуємо проводити щорічний моніторинг за методом бенчмаркінгу, приурочуючи його до циклу стратегічного планування. Відомо, що бенчмаркінг може застосовуватися не тільки для запозичення методів ефективного управління, а і для запозичення технологій, ноу-хау, зразків товарів, способів роботи на ринку і т. п. Іншими словами, цей метод ширший за проблематику управлінських інновацій.