Інноваційний менеджмент – Захарченко В. І. – 5.4. Використання методу програмно-цільового управління в інноваційному менеджменті

Для ефективності контролю за виконанням інноваційних проектів необхідно, щоб у процесі складання планів використовувалися різні інструменти, які допомагають менеджерам контролювати строки виконання робіт та їх результати. Так, з метою підвищення ефективності планування інноваційної діяльності доцільним є використання методу програмно-цільового управління, коли роботи з виконання інноваційного проекту організаційно виділяються із загального потоку робіт.

Характеризуючи даний метод, необхідно зазначити, що він є насамперед лише одним з різновидів засобів управління і передбачає реалізацію функцій управління: планування, організацію, облік, регулювання і контроль діяльності з реалізації інноваційних процесів. Специфіка даного методу виявляється через специфіку виконання в його рамках цих функцій управління.

Планування в даному методі грунтується на застосуванні цільової програми, що являє собою комплекс взаємозалежних заходів і робіт, реалізація яких дозволяє вирішити виділену проблему, тобто досягти поставленої мети. Під терміном “ціль” Розуміють бажаний результат господарської діяльності, який необхідно досягти у межах певного інтервалу часу.

Програма Порівняно зі звичайним планом має ряд особливостей: по-перше, у програмі чітко формулюються цілі в кількісному вираженні так, що можна зафіксувати факт їх досягнення;

По-друге, У програмі зіставляються цілі і ресурси, причому передбачається збалансованість ресурсів з поставленими задачами на нормативній основі;

По-третє, Програма поєднує всі заходи, які потрібно виконати для досягнення кінцевих результатів, починаючи від науково-дослідних або проектних робіт і закінчуючи удосконаленням організаційних форм або створенням спеціальної системи стимулювання учасників проекту;

По-четверте, У програмі встановлюються строки виконання етапів робіт і завершення всієї програми із зазначенням критеріїв, за якими оцінюється одержаний результат. Це пов’язане з тимчасовим характером процедур планування на основі програм. Можна сказати, що програма і план співвідносяться між собою так, як порівнюються індивідуальне і серійне виробництва.

Організація як функція управління також має в програмно-цільовому методі певні особливості. Для розробки програми, а також для контролювання ходу її виконання на підприємстві створюються, як правило, особливі позаструктурні органи на зразок штабу, ради, комітету або комісії. Ці органи є організаційним засобом кооперації працівників, що входять до різних підрозділів з метою ефективного вирішення проблеми. У діяльності названі органи керуються спеціально створюваними для даної програми положеннями, статутом, інструкціями або регламентом. Після завершення цільової програми всі пов’язані з нею організаційні структури припиняють існування, тобто названі вище міжфункціональні органи набувають статус тимчасових утворень.

Облік є початковою вихідною функцією управління. У циклі прийняття рішень облік завжди передує плануванню. У процесі обліку виявляються нові проблеми, які потребують нових управлінських рішень, нових організаційних зусиль, тобто в результаті обліку активізуються функції планування і організації.

Регулювання, включаючи контроль, передбачає збереження, підтримку і створення сприятливих умов для функціонування системи господарювання. Необхідність регулювання і контролю викликані тим, що з різних причин хід розвитку системи відхиляється від плану. Регулювання повинне по можливості нейтралізувати відхилення за рахунок: а) змін у виробничій системі чи в планах її роботи; б) пом’якшення дії того фактора у зовнішньому середовищі, що спричинює відхилення; в) часткової ізоляції системи від цих факторів.

Для управління процесом реалізації цільової програми розробляється спеціальна система, яка визначає порядок видавання і завдань виконавцям, а також порядок обліку, контролю і регулювання за ходом виконання цих завдань.

Залежно від сфери застосування програмно-цільового управління на підприємстві можуть реалізовуватися такі типи програм:

Програма комплексного технічного розвитку;

Програма переходу на випуск нової продукції;

Програма нового будівництва;

Програма удосконалення організації управління;

Програма по підвищенню якості продукції;

Програма економії матеріальних ресурсів;

Програма розв’язання соціальних питань тощо.

Зміст нововведення визначає і зміст програми. Отже, у ході розробки цільової програми насамперед розробляється структура нововведення.

Цільову програму прийнято відображати різними деревовидними структурами, де стовбур переверненого дерева позначає генеральну мету програми або головну проблему, відгалуження позначають послідовно цілі і проблеми нижчого рівня. На найнижчому рівні розташовуються засоби і методи вирішення проблем (роботи). У такому контексті можна запропонувати велику кількість способів структури-зації цільової програми. Результат залежатиме від ознаки, за якою здійснюється класифікація або розбиття цілей і проблем по рівнях ієрархії. Проте з прагматичної точки зору цільова програма – це перш за все план дій, сукупність заходів і робіт з досягнення певної мети. З цих позицій стосовно структури цільової програми та її оформлення ставляться певні вимоги.

По-перше, Для зручності сприйняття, а також зручності зіставлення різних цільових програм доцільно встановити єдиний набір структурних рівнів і елементів цільової програми.

По-друге, Структура цільової програми повинна відповідати структурі створюваних на підприємстві тимчасових органів програмного управління.

По-третє, Структуризація цільової програми повинна забезпечити зручність видачі завдань на виконання певних робіт, а також зручність контролю й обліку виконання цих завдань.

По-четверте, Рівень деталізації структурних елементів цільової програми повинен забезпечувати можливість розносити програмні заходи і роботи по позиціях традиційних планів, замовлень або нарядів на виконання робіт. З урахуванням сказаного пропонується єдиний склад елементів цільової програми: програма-підпрограма-захід-робота. Ієрархічне підпорядкування цих елементів відображено на рис 5.4.

Рис. 5.4. Підпорядкування елементів цільової програми

На підприємстві може одночасно виконуватися кілька самостійних або взаємопов’язаних цільових програм. В останньому випадку прийнято вводити ще і нульовий рівень в ієрархії програм, на який поміщають комплексну цільову програму. Будь-який з представлених на рис. 5.4 елементів програми можна описати за допомогою характеристик: проблема, мета, терміни виконання, ресурси, учасники виконання, ефект, керівник, оргструктура. Розглянемо кожен рівень ієрархії в розрізі цих характеристик

Розмірність Програми Визначається складністю проблеми, на вирішення якої спрямована дана програма. У виборі проблем доводиться шукати компроміс: з одного боку, програма має бути такою сукупністю заходів і робіт, реалізація яких дозволяє одержати вагомий, суспільно значущий і що найголовніше – закінчений результат; з другого боку, поставлена в програмі проблема не повинна бути надмірною за обсягом, а терміни виконання програми мають бути досяжними. Це обмежує розмірність цільової програми.

Досвід показує, що Тривалість Виконання цільової програми не повинна перевищувати двох-трьох років, інакше втрачається осяж-ність результату, перестають діяти стимули, які спонукають людей працювати з ентузіазмом. Передові підприємства всі свої масштабні нововведення реалізують протягом одного року.

Виконання цільової програми вимагає залучення найрізноманітніших ресурсів. У цьому виявляється комплексний підхід до управління. Однак і повний ефект може бути одержаний тільки після завершення програми, оскільки джерелом ефекту часто служать не окремі підпрограми або заходи, а їх комплексність. Це і зрозуміло: за сучасних умов ми найчастіші зазнаємо втрат на стику виробництва і видів діяльності.

Очолює розробку і виконання цільової програми спеціально призначений для цього керівник програми з широкими повноваженнями, який підпорядковується тільки першому керівникові підприємства і несе всю повноту відповідальності за виконання програми. Це має бути авторитетний і компетентний фахівець, якому директор, по суті, передає частину своїх прав з організації і координації робіт у рамках цільової програми. У відносинах з лінійними і функціональними підрозділами, цехами і службами керівник програми виступає як представник директора.

Ця роль керівника програми характеризується певними соціально-психологічними труднощами. З одного боку, директор постійно вимагає від нього успішного виконання програми; а з другого – керівники підрозділів підприємства сприймають його часто як небажану додаткову владу.

Для координації робіт і узгодження інтересів різних підрозділів при керівникові програми створюється спеціальний орган – рада. До складу ради входять всі керівники підпрограм, а також керівники тих структурних підрозділів підприємства, які беруть помітну участь в реалізації програми. Рада засідає за певним регламентом і розглядає на засіданнях питання, пов’язані з розробкою або виконанням цільової програми. Крім того, керівник програми має одного – двох звільнених від іншої роботи помічників, що допомагають йому вести документацію, збирати і аналізувати інформацію, допомагати у підготовці до засідань ради та ін.

Підпрограма – це та сама програма, але відрізняється від основної тим, що не має, як правило, самостійного автономного результату (або рівень автономності результату обмежений). Розбиття програми на підпрограми викликане кількома причинами. По-перше, підпрограма покликана об’єднати однорідні заходи і роботи. По-друге, шляхом розподілу на підпрограми можна ешелонувати роботи і ресурси, що дозволяє контролювати хід реалізації програми, використовувати ефект поетапного введення результатів в дію. По-третє, розподіл на підпрограми дає можливість розукрупнити загальну мету, зробити проблему більш помітною, закріпити окремі ділянки робіт за відповідальними посадовими особами. По-четверте, розподіл на підпрограми покликаний розкрити різні аспекти цілей. Наприклад, якщо програма має за мету одержати новий матеріальний результат, то підпрограми можуть бути спрямовані на створення до певного терміну засобів, за допомогою яких згодом можна одержати очікуваний результат. Якоюсь мірою програма і підпрограма співвідносяться між собою як лінійне і функціональне управління виробництвом.

Підпрограма призначена звичайно для вирішення окремого етапу великої проблеми, або її частини. Відповідно до цього в підпрограмі досягається часткова кінцева мета (кінцева мета в розрізі якоїсь функції) або комплексна проміжна мета (як би етап загальної мети програми).

Роботи у підпрограмах можуть продовжуватися протягом всього періоду виконання програми, а можуть завершуватися раніше. Відповідно рекомендована тривалість виконання підпрограм може коливатися від трьох місяців до двох років.

За визначенням підпрограми у результаті її виконання не можна розраховувати на одержання повного ефекту, хоча для реалізації підпрограми можуть знадобитися різноманітні ресурси. На чолі робіт по підпрограмі стоїть керівник, який у своїх діях підпорядковується керівникові програми і має широкі повноваження у рамках певної функції. Керівник підпрограми є за статусом позаструктурним у тому значенні, що частина заходів, які входять до підпрограми, можуть виконуватися в одному підрозділі, а частина – в іншому. Керівник підпрограми входить до членів ради при керівникові програми. Для оперативного виконання планових, облікових, контрольних або змістовних робіт при керівникові підпрограми створюється невелика (два-три працівника) робоча група.

Захід – це така деталізація підпрограми, яка дозволяє диференціювати завдання по структурних підрозділах підприємства. Таким прийомом досягається зв’язок між програмно-цільовим плануванням і лінійно-функціональним управлінням на підприємстві. При цьому захід може вирішувати тільки частину проблеми, хоча його виконання і повинно переслідувати чітко позначену мету. Виходячи з існуючого досвіду тривалість заходів може коливатися від двох-трьох тижнів до восьми-десяти місяців. Оскільки захід, як правило, виконується силами одного підрозділу, то ресурси тут застосовуються більш-менш однорідні. Зрозуміло, що в результаті виконання заходу можна одержати лише частковий ефект.

За кожним заходом цільової програми закріплюється відповідальний виконавець, який, як правило, є одночасно керівником структурного підрозділу. Функціонально на час розробки цільової програми відповідальний виконавець заходу підкоряється керівнику підпрограми. Для організації робіт у рамках окремого заходу спеціальна оргструктура не створюється.

Робота – є подальшою деталізацією заходів з метою підвищення технологічності планування і обліку. У цьому значенні робота є таким завданням, яке відповідає або одному профілю спеціальності виконавців або виконується на одному наочно-замкненому робочому місці, або вимагає для виконання однорідного ресурсу. Робота є планово-обліковою одиницею. На підставі цієї одиниці оцінюється виконання планів реалізації цільової програми, підводять підсумки між учасниками, здійснюють розрахунок ресурсів. Робота – носій основної інформації, на основі якої здійснюється розрахунок тривалості виконання заходів, підпрограм і програми в цілому. На базі цієї інформації робиться розрахунок завантаження підрозділів у часі, розрахунок потреби у ресурсах та інші техніко-економічні розрахунки.

За кожною роботою закріплюється її виконавець, який перебуває, як правило, у посадовому підпорядкуванні у відповідального за захід, оскільки входить до відповідного структурного підрозділу. Спеціальної оргструктури для виконання робіт не створюється.

У табл. 5.4 наведена рекомендована інтерпретація характеристик в розрізі структурних елементів цільових програм. Дані цієї таблиці слід розглядати як орієнтовні: у ході розробки конкретної цільової програми прийняті параметри і характеристики можуть набувати інших значень.

Для керівництва комплексом цільових програм, виконання яких розгорнено на підприємстві, доцільно створювати штаб координації програм, або програмний комітет. Очолює штаб, як правило, генеральний директор. Як члени штабу притягуються всі керівники цільових програм, а також провідні фахівці і керівники підприємства. До компетенції штабу входять питання складу і структури цільових програм (штаб затверджує матеріал за цільовими програмами і з певною періодичністю здійснює коригування програм), питання періодичного аналізу ходу робіт, перерозподілу пріоритетів і ресурсів, призначення керівників програм та інше. На підприємствах країни подібного роду органи існують вже кілька років і мають різні назви (група аналізу ситуацій, рада з планування, координаційна рада з перспективних питань, комітет розвитку тощо), але мають аналогічне призначення – опрацьовувати питання перспективного розвитку підприємства на колективній основі.

Таблиця 5.4

РЕКОМЕНДОВАНА ІНТЕРПРЕТАЦІЯ ХАРАКТЕРИСТИК ДЛЯ РІЗНИХ СТРУКТУРНИХ ЕЛЕМЕНТІВ ЦІЛЬОВИХ ПРОГРАМ

Розробка цільової програми проходить кілька етапів. Розділення процесу розробки цільової програми на частини викликане необхідністю виділити проміжні контрольні точки, в яких можна було б оцінювати якість і рівень готовності створюваної програми, крім того, роботи на кожному періоді мають методичну специфіку. Укрупнений зміст цих робіт зводиться до такого.

На етапі Виявлення і формулювання проблеми Здійснюється:

O з’ясування виділеної проблеми в контексті головних цілей підприємства;

O аналіз існуючого стану проблеми і обгрунтування на цій основі актуальності розробки цільової програми;

O оцінка ресурсно-технологічних і соціально-економічних можливостей вирішення проблеми, фіксація загальних обмежень і формулювання цілей нововведення.

На етапі Аналізу нововведення Здійснюється:

O вичленення і структуризація системи, пов’язаної з вирішенням виявленої проблеми;

O розробка по кожному елементу, зв’язку, функції нововведення списку можливих способів реалізації або альтернатив стану;

O складання для кожного способу реалізації (або альтернативі) списків переваг (з погляду мети нововведення) і можливих труднощів.

На етапі Синтезу нововведення Здійснюється:

O відбір по кожному елементу, зв’язку, функції нововведення одного варіанта реалізації з числа можливих;

O збирання нововведення з вибраних варіантів існування елементів, зв’язків, функцій і обчислення сумарних оцінок;

O випробування, доробка (у разі потреби коригування цілей програми) і оформлення варіанта нововведення.

На етапі Розробки комплексу заходів Здійснюється:

O визначення складу і послідовності виконання робіт у розрізі підпрограми;

O розподіл заходів по підрозділах і виконавцях, уточнення очікуваних результатів і змісту заходів, деталізація заходів до рівня робіт;

O нормування робіт (визначення нормативних значень тривалості, витрати ресурсів, витрат праці).

На етапі Складання і аналізу графіка реалізації програми Здійснюється:

O складання графіка робіт за програмою;

O розрахунок мережного графіка і складання проекту календарного плану робіт;

O аналіз проекту календарного плану робіт з погляду термінів виконання програми і завантаження підрозділів (тут можливе повернення на третій і четвертий етапи).

На етапі Розрахунку економічної ефективності Здійснюється:

O розрахунок витрат, пов’язаних з виконанням цільової програми;

O розрахунок економії від реалізації програми;

O розрахунок величини економічного, соціального і науково-технічного ефектів від впровадження нововведення.

На етапі Розробки додаткових заходів з реалізації програми Здійснюється:

O виділення питань, які необхідно вирішити у порядку забезпечення ефективного виконання цільової програми;

O опрацьовування організаційних форм рішення цих питань;

O оформлення цільової програми у вигляді директивного документа. Усі етапи загальної послідовності розробки цільової програми на

Промисловому підприємстві можна об’єднати в три великі стадії:

1) розробка конструкції (проекту) нововведення;

2) складання програми реалізації нововведення;

3) оформлення програми.

Ці стадії відносно автономні. В процесі реальної розробки програми окремі етапи можуть поєднуватися. Крім того, можливі повернення на виконані етапи (рис. 5.5).

Програмно-цільовий метод управління інноваційною діяльністю має ряд переваг перед іншими методами.

По-перше, Програми більш послідовно за інші методи планування реалізують вимоги системного підходу. Вони дозволяють перебудувати управління з переважно реактивного (коли проблеми розв’язуються у момент їх виникнення) на переважно попереджальне управління (коли вживаються заходи з ефективного господарювання завчасно, що дозволяє взагалі усунути можливість появи деяких проблем). У цьому головна перевага програмно-цільового управління, оскільки в існуючій практиці багато підприємств не формують чітко окремих цілей, не опрацьовують перспективу і живуть інтересами теперішнього моменту. Тим часом багато сучасні труднощів виникають тільки тому, що їх не передбачали завчасно.

Опрацьовування перспективи дозволяє правильно розподілити зусилля колективу в часі, навіть піти на якісь тимчасові втрати завдяки майбутньої стійкої і ефективної роботи. Ясне бачення перспектив сприяє мобілізації людей, активізує їх творчий потенціал, дозволяє зробити рішучий ривок, прорив або крутий поворот у розвитку виробництва.

По-друге, Програмно-цільове планування активізує аналітичну роботу на підприємстві. Цей факт дає ефект. Джерелом ефекту слугує та обставина, що над перспективними питаннями і аналізом сучасного стану спільно думають, обмінюються думками, сперечаються і виробляють рішення представники підрозділів і служб, які в традиційній діяльності, як правило, контактують вкрай мало. Відбувається узгодження інтересів, зміцнюється дух колективізму, що загалом сприяє формуванню на підприємстві колективу однодумців, спрямованих на вирішення важливих суспільно значущих проблем.

По-третє, Програмно-цільовий метод підвищує демократизм управління. За традиційних умов у разі виникнення міжструктурних проблем їх вирішення замикається на рівні першого керівника. В результаті керівники вищої ланки виявляються переобтяженими великою кількістю міжфункціональних завдань. Застосування програмних структур дозволяє залучити до рішення таких проблем велику кількість фахівців, залучити їх на строгій методичній основі з чіткою фіксацією правил роботи, з широким використанням колективних форм ухвалення рішень. Позитивні результати такої технології робіт полягають не тільки в активізації колективного розуму, а й у підвищенні відчуття причетності людей до розв’язання важливих завдань, що робить осмисленою і виконавську роботу.

По-четверте, Програмно-цільовий підхід дозволяє поступово змінити на підприємстві стиль управління, збагативши його сучасними прийомами. Зокрема, з’являється можливість делегувати частину повноважень від верхніх рівнів управління на нижній з чіткою персоніфікацією відповідальності. Це дозволяє керівникам вищої ланки більше часу приділяти питанням якості продукції, що випускається, роботі з кадрами, проблемам соціального розвитку колективу. У практиці управління можуть набути поширення чіткіші регламенти й управлінські технології, може бути посилений аналітичний аспект роботи керівників, повніше може використовуватися обчислювальна та інформаційна техніка.

По-п ‘яте, Ефективність програмно-цільового методу виявляється у сфері виробництва. За допомогою даного методу реалізуються нововведення, які сприяють підвищенню продуктивності праці, зниженню витрат виробництва, поліпшенню якості та споживчих властивостей продукції, скороченню термінів виробництва зразків нової продукції, покращенню соціально-психологічної обстановки в колективі, закріпленню позитивних тенденцій і створенню прогресивних традицій.

Попри перераховані переваги обсяг застосування цільових програм на підприємстві має певні обмеження. Так, кількість одночасно виконуваних програм не повинна перевищувати 6-8, а обсяг роботи повинен бути не більш 15-20 % загального обсягу робіт на підприємстві.

Досвід показує також, що Застосування програмно-цільового управління на підприємствах пов ‘язане з низкою труднощів:

O для реального використання даного методу потрібна висока моральна, професійна та організаційна підготовленість керівного складу підприємства. Дуже багато чого залежить від позиції вищого керівника;

O освоєння такої методології управління пов’язане з необхідністю виконувати додаткову роботу в умовах, коли отримання позитивних результатів в якійсь мірі проблематичне;

O вельми корисним буде залучення до роботи над цільовими програмами сторонніх організацій і, перш за все, наукових установ. Науковці можуть допомогти як на етапі діагнозу проблем, так і на етапі розробки цільової програми, на етапі створення системи управління процесом реалізації програм, у ході аналізу одержаних результатів. Найпродуктивнішою формою такої співпраці є спільні групи фахівців, які включають як виробників, так і наукових співробітників. У цьому випадку, з одного боку, акумулюються і перевіряються методичні знання з програмно-цільового управління, з другого – зменшуються труднощі, пов’язані із запровадженням, оскільки виробникам нічого не нав’язується: вони мають нагоду взяти до реалізації тільки те, що вважатимуть за доцільне в умовах підприємства.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1. Дайте визначення понять “політика” та “інноваційна політика підприємства”. Що об’єднує ці поняття? У чому їх відмінності?

2. За допомогою яких програм і планів втілюється інноваційна політика підприємства?

3. На підставі яких принципів розробляються інноваційна політика і конкретні нововведення на підприємстві?

4. Охарактеризуйте основні завдання стратегічного та оперативного планування інноваційною діяльністю?

5. Які переваги має стратегічне планування інноваційної діяльності?

6. Охарактеризуйте основні етапи стратегічного планування інноваційної діяльності.

7. Формування яких видів планів передбачається в межах оперативного планування інноваційною діяльністю?

8. Опишіть основні види інноваційних стратегій. У яких випадках доцільно використовувати кожну з них?

9. Які фактори впливають на вибір інноваційної стратегії?

10. Як здійснюється ресурсне планування інноваційної програми?

11. Які завдання і які переваги має бізнес-планування інноваційного проекту?

12. Які особливості програмно-цільового методу управління? У чому його переваги і недоліки?

13. Опишіть послідовність розробки цільової програми.

(2 votes, average: 3,00 out of 5)