Інноваційний менеджмент – Скрипко Т. О. – 5.4. Система планування інновацій, сутність і основні види
Оскільки більшість завдань щодо реалізації інноваційних рішень формується ще па стадії планування, завдання полягає у визначенні передумов і необхідності в реалізації новацій, принциповому визначенні типу інноваційної стратегії. Вона є складовою загальної стратегії менеджменту і становить методи, інструменти вибору найкращих перспективних напрямів науково-технічного розпитку, ресурсної бази щодо їх реалізації.
Ухвалення інноваційної стратегії здійснює па вищому рівні керівництва організація і повідомляє усім підрозділам, а особливо керівникам науково-дослідних і конструкторських підрозділів. На основі цієї концепції виконавці стратегії інноваційної діяльності формулюють локальні цілі, планують обсяги, визначають інтенсивність робіт, характер використання одержаних результатів.
Інноваційні компоненти можуть удосконалити виробничу сферу і сформувати інноваційний тип розвитку господарської системи (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Структура інноваційної моделі розвитку господарської системи
Інноваційна модель розвитку характеризується:
– новаторськими цілями;
– інноваційними результатами виробничої діяльності (товари, послуги, ефективність, конкурентоспроможність тощо);
– інноваційними засобами досягнення мети (у вигляді новітньої техніки, технології, організації та мотивації праці).
Реалізація інноваційної стратегії відбувається під час тактичного, оперативного управління реалізації окремих програм і проектів. Усі ці дії відображаються з послідовним проходженням етапів інноваційної стратегії підприємства (рис. 5.5).
Рис. 5.5. Етапи інноваційної стратегії підприємства
Зазвичай спочатку на основі стратегічних рішень розробляють зведені за організацією плани, що потім дезінтегруються в плани за напрямами інновацій і частинам інноваційного процесу (функціональним підрозділам). Таку координацію планів забезпечують система делегування повноважень, розвиток демократії у менеджменті. Процес планування за різними ієрархії може здійснюватися в організації за трьома альтернативними схемами:
– “згори вниз” послідовною деталізацією загальних завдань, напрямів і доведення їх до окремого виконавця;
– “знизу нагору” збиранням, узагальненням пропозицій низових структур і інтеграції їх у цілісну концепцію розвитку інновацій;
– “зустрічним”, чи змішаним плануванням, при якому цільові завдання надають “згори вниз”, а способи їхнього рішення формуються за принципом “знизу нагору”.
Плануванню інноваційних процесів завдяки їх творчому характеру, персоніфікованій формі діяльності і результатам здебільшого властива схема координації “знизу кагору”. Враховуючи потенціал та наявність ресурсів і коштів на підприємствах для зростання їх доходів і конкурентоспроможності, можуть реалізовуватися такі варіанти стратегій розвитку діяльності: диверсифікаційна; технологічна; маркетингова; матеріально-технічна; фінансова; організаційно управлінська; кадрова.
Забезпечення стабільного розвитку підприємств вимагає використання інноваційної стратегії, яку можна реалізовувати у формі: я)розроблення нового продукту, у тому числі з повним циклом інноваційного процесу; б) випуску товарів через копіювання нових технологій, закупівлю патентів і ліцензій, тобто розвиток трансферу нових розробок, що передбачає неповний цикл інноваційного процесу; в) випуску освоєної іншими виробниками продукції на основі її модифікації при неповному циклі інноваційного процесу.
Інноваційна стратегія певною мірою збігається зі загальною, якщо підприємство обиратиме альтернативу – наступальну або захисну класифікації стратегій організацій (запропоновану М. Портером [88]). Активна стратегія (стратегія лідерства) передбачає першість у певній сфері. Зазвичай її застосовують лише відповідно до одного (кількох) видів продукції/послуг. Відповідно інноваційна стратегія спрямована на розробку радикальних інновацій і/або впровадження унікальної
Продукції, щоби здобути домінуючу позицію на ринку. Це вкрай складне завдання, яке вимагає потужного потенціалу: науково-дослідного забезпечення, тісного зв’язку з фундаментальними та прикладними дослідженнями інших організацій, наявності кваліфікованого персоналу. Особливої уваги потребують заходи у сфері захисту інтелектуальної власності (ліцензування, патентування).
Менш складною і ризикованою для реалізації є по мірна наступальна стратегія (прямування за лідером), яка робить ставку па інновації, що вже здобули визнання па ринку. Однак бути другими або третіми у рейтингу також вимагає чималих зусиль менеджменту підприємства.
Захисна стратегія орієнтована на утримання завойованих стабільних позицій на рийку. До цього тину належать стратегія імітації, захисту, очікування. Стратегія імітації базується на копіюванні відомих технологій, швидкому їх запровадженні і збуті товару. Тоді підприємство заощаджує на дослідженнях, а сплачує лише за ліцензії. Найважливіше у цій стратегії – правильно обрати довго перспективний вид товару. Стратегія захисту грунтується на охороні захопленої частки всілякими засобами ціпової та непі нової конкуренції.
Нішова стратегія формується на основі результатів пошуку ніші ринку, яка є замалою для великого, але достатньою для функціонування малого підприємства. У цьому випадку можливі дві альтернативи: виробництво модифікованої продукції або незамінного іншого високоякісного товару для специфічного клієнта в регіоні, країні і навіть обмежених світових ринків.
Якщо підприємство обирає стратегію очікування, то спочатку здійснюється спостереження за поведінкою споживачів, а потім воно нарощує виробництво і збут нового продукту. Зазвичай така лінія не буває довготривалою, бо “час – це гроші”.
Великі західні компанії часто застосовують комбіновані інноваційні стратегії. Натомість вітчизняні підприємства здебільшого дотримуються так званої традиційної стратегії, тобто лише поліпшують якість. У перспективі ця стратегія приречена па відставання у технічних та економічних питаннях.
Звичайно, підприємство, яке запроваджує продуктово-технічні інновації, має багато конкурентних переваг, про які вже йшлося. Однак реалізація інноваційної діяльності має і зворотний бік – підвищений ризик, невизначеність економічних показників, кінцевих результатів, організаційні зміни тощо. Вирішення перелічених та інших проблем потребує від керівництва поєднання інтересів і узгодженості рішень стратегічного, науково-технічного, маркетингового, виробничого напрямів, що забезпечить ефективність менеджменту загалом. Основний принцип формування інноваційної стратегії – максимальне використання переваг підприємства порівняно з конкурентами. До найважливіших з них належать:
– науково-дослідна та проектно-конструкторська бази;
– технологічне устаткування;
– компетенція керівництва;
– розуміння ринкової ситуації;
– якість і новизна продукції;
– патентна захищеність.
Отже, інноваційна стратегія може бути спрямована на створення конкурентних переваг маркетингового характеру за рахунок виробничого, організаційного, управлінського аспектів.
Управління витратами невід’ємно пов’язане з розробкою та складанням бюджету і організаційним планом діяльності. Основним засобом планування і контролю є фінансовий за допомогою складання бюджету інноваційного проекту. Загальний бюджет показує витрати засобів на проект протягом усього періоду часу його здійснення. Якщо проект розраховано на декілька років, то бюджет першого року деталізують щоквартально і щомісячно, а бюджети майбутніх років планують з визначенням річних витрат за окремими статтями, оскільки можливі корективи внаслідок зміни вартості робіт, цін, податків тощо. На основі загального бюджету формують плани окремих виконавців. Технологія його складання відрізняється від практики звичайних виробничих процесів. Відмінності бюджетування проекту пов’язані з такими обставинами:
– здатність (або можливість) різких змій напряму і цілей діяльності;
– наукове обладнання призначене підрозділу, спеціалістам наукових досліджень і розробок;
– витрати па дослідження визначаються кількістю залучених працівників.
Розробляючи бюджет, важливо визначити характер і ступінь контролю за фінансами. З одного боку, доцільно навчити цих спеціалістів основ фінансового обліку і покласти відповідальність па них за витрачання коштів. З іншого, відволікати спеціаліста від його основної роботи означає непродуктивно витрачати його час. Тому потрібно дотримуватися розумного балансу.
Ухвалення бюджету інноваційного проекту проходить декілька етапів. Спочатку менеджер проекту розглядає програму досліджень і з економістом складає бюджет, враховуючи масштаби, потребу в кадрах, інвестиціях. Потім він готує проект бюджету, обговорює його з вищим керівництвом. У разі необхідності плановий чи фінансовий відділи вносять зміни, корективи, розбивають за статтями витрат, періодами реалізації. На завершальному етапі остаточний варіант бюджету затверджують. Для того, щоби бюджет як інструмент
Планування та контролю застосовувати максимально ефективно, науковці рекомендують передбачити розподіл витрат у часі за кожним видом робіт у розрізі можливих варіантів використання засобів: нормальний, прискорений чи уповільнений.
Управління витратами в інноваційній діяльності відбувається за напрямами, про що свідчать дані табл. 5.3
Однак па практиці обсяги запланованих коштів ніколи не збігаються з фактичними витратами. Це має багато причин, одна з основних полягає в тому, що результати інноваційної діяльності не можуть бути чітко передбачені.
Контролювання і зіставлення фактичних витрат з передбаченими можна здійснювати щонайменше двома методами:
– особи з певними повноваженнями мають право розпоряджатися сумами, які не перевищують зазначених;
– проведення оплати і реєстрації фактичних видатків за рахунками з виникненням згідно зі статтями бюджету.
Звіт складають щомісяця. Одним із елементів регулювання за виконанням програми с коригування графіків у міру їх виконання. Відхилення від плану можуть випинати внаслідок недоотримання ресурсів у запланований час, порушення виконання окремих видів робіт, появи нових інноваційних напрямів тощо. У разі відхилень їх виправляють, виділяють додаткові ресурси, залучають сторонні організації.
У рамках організаційної підготовки інновацій докладно вивчають наявну структуру підприємства і визначають подальші напрями її розвитку. На підставі цієї інформації складають організаційний проект (рис. 5.6).
Таблиця 5.3. Інноваційна активність промислових підприємств Львівської області у 2000-2007 роках
Рис. 5.6. Організаційна підготовка інноваційного виробництва
(1 votes, average: 5,00 out of 5)