Інноваційний менеджмент – Скрипко Т. О. – 5.2. Аналіз інноваційних можливостей організації
На сприйнятливість до нововведень впливає кілька чинників. Одним з основних с наукоємність продукції, яка визначається ступенем використання нових досягнень науки і техніки у формуванні її властивостей. Велике значення у її створенні відіграє наявність оснащених дослідницьких лабораторій, можливість залучення висококваліфікованих наукових та інженерних кадрів. Однак з погляду сприйняття нововведення організацією, вплив наукоємності продукції суперечливий. З одного боку, чим вища наукоємність продукції, тим краще підприємство підготовлене забезпечити реадаптацію до радикального нововведення. З іншого боку, підвищення наукоємності супроводжується підвищенням складності продукції і, отже, зростанням витрат на нововведення, а також зростанням складності організації виробництва, що може спричинити консервативне відношення до впровадження нововведень.
Наступним чинником впливу на сприйнятливість є мінливість технології. За мінливістю існує три види технологій: стабільна, плідна, мінлива.
Стабільна технологія залишається незмінною протягом усього життєвого циклу виробленої за цією технологією продукції. Науково-технічний розвиток виробництва при такому типі технології здійснюється лише завдяки модернізації продукції і поліпшення окремих параметрів технологічної системи. Стабільна технологія на стадіях прискорення і зростання попиту забезпечує підвищення прибутковості, що знаходить підтримку персоналу й організації загалом, тобто характерне прогресивне сприйняття таких нововведень.
При плідній технології базо на технологія зберігається тривалий час. При цьому розробляються і виготовляються нові покоління модернізованої продукції з кращими показниками якості у режимі “інноваційного конвеєра”. Розробка й освоєння виробництва нових зразків продукції стають вирішальним фактором економічного успіху. Така політика технічного розвитку може забезпечити не тільки відновлення продукції” а й продовження життєвого циклу технології або товару, тобто підвищити плідність технології.
Для того, щоби розвиток такого підприємства був ефективним, необхідно формувати і постійно оновлювати банк ідей, технічних нововведень, застосовувати дієву систему відбору та оцінювання найкращих ідей. Така концепція дозволяє здійснювати поступове фінансування капіталовкладень у розвиток виробництва за рахунок амортизаційного фонду, прибутку і доходів від розміщення акцій, уникаючи одноразових великих капіталовкладень, що забезпечуватиме прогресивне сприйняття інновацій па підприємстві.
При мінливій технології виробництво нових виробів (не модифікацій) призводить до необхідності зміни базових технологій, тобто наявна технологічна система закрита для радикальних нововведень. Коли настає необхідність у таких змінах, ця технологічна система перестає слугувати базою науково-технічного розвитку і підлягає докорінному перетворенню або заміні на нову. Зі збільшенням мінливості технології зростає потреба в більш радикальних нововведеннях і одночасно знижується ступінь відкритості технологічної системи для впровадження нововведень. Виникає парадокс: чим мінливіша технологія, тим більше вона опирається змінам.
Ще одним важливим чинником впливу на сприйнятливість до нововведень вважається науково-технічний рівень технологічної системи. У разі, якщо с кілька поколінь технологій, то чим ближче в цьому ряді змінюваний і повий елементи, тим легше залучити новий елемент у систему: елемент 1-го покоління легше замінити па елемент 2-го покоління, складніше – па елемент 3-го покоління, ще важче – на елемент 4-го покоління тощо. Отже, чим менший розрив між поколіннями старого і нового елементів системи в ряді розвитку, тобто чим вищий науково-технічний рівень технологічної системи, тим більше вона відкрита для нововведень.
Звідси висновок про відносність сприйняття радикальності нововведення. Ця відносність визначається досягнутим науково-технічним рівнем виробництва: чим він нижчий, тим більший стрибок у розвитку повинен здійснюватися на підприємстві і, отже, тим більший розрив у властивостях замінних елементів і тим радикальніше сприйматиметься нововведення організацією.
Отже, сприйнятливість організації до нововведень визначається певними структурно-організаційними, соціальними і економічними її параметрами, а також параметрами системи керування (табл. 5.1). Такий параметр організації, як форма власності, здатен забезпечити різні умови технічного розвитку і виявити специфічні чинники сприйняття нововведень.
Чим вища наукоємність продукції, тим вищою повинна бути необхідна для її виробництва частка інженерної праці, а більша питома маса інженерно-технічних працівників полегшує сприйняття радикальних нововведень. Інтим таким чинником, зумовленим цим параметром, є рівень мотивів творчої праці: підвищення наукоємності продукції сприяє посиленню внутрішніх мотивів творчості, що відіграють важливу роль у створенні і впровадженні радикальних нововведень.
У процесі аналізу інноваційних можливостей організації необхідно враховувати комплекс параметрів (табл. 5.2).
Таблиця 5.1. Вплив параметрів технологічної системи на сприйняття нововведень [60, с. 275]
Параметр технологічної системи | Чинники сприйняття, зумовлені параметром технологічної системи | Гіпотези про вплив параметрів на сприйняття нововведень |
Ступінь цілісності та відокремленості елементів системи | – наступність у розвитку властивостей наступних поколінь системи; – політика і тактика розвитку системи, що реалізується підприємством | – технологічні системи 3 високим ступенем відособленості їхніх елементів відкриті для незначних нововведень малої радикальності; – цілісно-відокремлені системи більш відкриті для нововведень середнього розмаху і середньої радикальності та напівзакриті для нововведень малого розмаху і малої радикальності; – високо цілісні системи відкриті для нововведень високої радикальності, що охоплюють практично всю систему, І напівзакриті чи закриті для мало радикальних нововведень |
Наукоємність продукції | – наявність належно оснащених дослідницьких лабораторій і випробувальних виробництв; – раціональна стандартизація; – раціональне поєднання ступеня цілісності і відокремленості технологічної системи | – чим вища наукоємність виробленої продукції, тим більша потреба в нововведеннях, тим вища відкритість технологічної системи для радикальних нововведень |
Мінливість технології | – кваліфікований підбір нововведень; – функціонування конвеєра нововведень; – система пріоритетів у конвеєрі нововведень; – наявність власної або цілісної систем розвитку, сформованих З внутрішніх і зовнішніх структур | Із посиленням мінливості у технології збільшується потреба у радикальніших нововведеннях і одночасно знижується ступінь відкритості технологічної системи для нововведень: – стабільні технології мають потребу в мало радикальних нововведеннях І відкриті для них; – плідні технології мають потребу в нововведеннях малої і середньої радикальностей і відкриті для конвеєра нововведень; – мінливі технології закриті для радикальних нововведень, підтримуються нововведеннями малої і середньої радикальностей і розвиваються завдяки докорінним перетворенням чи заміною на нові |
Науково-технічний рівень (НТУ) технологічної системи | – дотримання наступності властивостей у рядах розвитку елементів системи; – розвиток технологічної системи заміною елементів | – чим вищий НТУ технологічної системи, тим вона більш відкрита для нововведень |
Таблиця 5.2. Вплив властивостей організації па сприйняття нововведень [60, с. 276]
Параметр організації | Гіпотеза про вплив параметра на сприйняття нововведень | Чинники сприйняття, зумовлені параметром |
1 | 2 | 3 |
І. СТРУКТУРНО-ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПАРАМЕТРИ ПІДПРИЄМСТВА | ||
Наукоємність продукції (як параметр організації) | Чим вища наукоємність продукції, тим більша необхідність у нововведеннях, тим легше сприймаються радикальні нововведення і менш складною є реадаптація до них | – висока питома вага інженерної праці; – наявність умов для залучення І навчання кадрів високої кваліфікації; – високий рівень мотивів творчої праці. |
Масштаб організації | Вплив масштабу організації суперечливий: – більші підприємства мають, зазвичай, вищий інвестиційний потенціал І зосереджують кваліфіковані кадри, що забезпечує сприйняття нововведення; – більші інерційні підприємства, що перешкоджає нововведенням Чим вищий масштаб організації, тим легше сприйняття нововведень широкого розмаху | – прибуток, наявність інвестиційних ресурсів; – престиж у ділових колах і на ринку; – наявність умов для інженерної творчості; – гнучкість системи керування; – звичність організації до здійснення масштабних заходів; – наявність вигідних стратегічних позицій у стратегічних зонах господарювання компанії |
Структура організації | – висока цілісність структури підприємства сприяє радикальним нововведенням і перешкоджає еволюційним змінам; – високий ступінь відособленості сприяє еволюційним нововведенням; – раціональне поєднання параметрів цілісності і відособленості структури організації дозволяє здійснювати нововведення в широкому спектрі їхньої радикальності | – гнучкість структури, її здатність адаптуватися до нововведень; – стиль керівництва (у цілісних структурах – наявність авторитарного стилю, у відособлених – наявність ліберально-демократичного стилю; при комбінуванні властивостей цілісності і відособленості – поєднання авторитарного і ліберально-демократичного стилів) |
Стан системи розвитку | – наявність власної системи розвитку дозволяє поєднати різні стратегії і гнучку тактику розвитку, забезпечує прогресивне сприйняття власних проектів нововведень у широких межах їхньої радикальності; | – наявність власної підсистеми розвитку продукції: лабораторно-пошукових і конструкторських підрозділів, пробних виробництв і бази для проведення досліджень, що забезпечують розвиток продукції; |
Продовження табл. 5.2
1 | 2 | 3 |
– наявність цілісно-відокремленої Системи розвитку, що складається З внутрішніх і зовнішніх елементів, Забезпечує прогресивне сприйняття Нововведень за власними проектами І копіювання нововведень за зовнішніми Проектами | – наявність власної підсистеми розвитку технології; – наявність власних проектних І монтажно-будівельних організацій; – наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів (їхня кооперація і взаємопроникнення) | |
ІІ. СОЦІАЛЬНІ ПАРАМЕТРИ ОРГАНІІАЦІЇ | ||
– державна форма власності забезпечує сприйняття радикальних нововведень у великому наукоємному виробництві; | – централізація керування технічним розвитком; – підтримка перетворюючих нововведень державою (можливість централізованих капітальних вкладень, пільгових кредитів, податкових пільг, вигідного державного замовлення); | |
– акціонерна форма власності забезпечує сприйняття нововведень конкурентного й інноваційного характеру; | – наявність в акціонерному товаристві справжнього осередку зацікавлених у збільшенні власного капіталу компанії; | |
– колективна форма власності з розподілом за вкладом працівників підприємства забезпечує сприйняття нововведень виробничого і конкурентного характеру; | – активна участь працівників у керуванні; – високий рівень доходів при високій внутрішній мотивації праці окремих працівників і мікрогруп; – нагромадження власного капіталу; | |
– приватна форма власності забезпечує сприйняття нововведень виробничого і конкурентного характеру на підприємствах малого масштабу | – високий рівень доходів при високій внутрішній мотивації праці; – компетентність власника в керуванні технічним розвитком. | |
Рівень соціального розвитку | – чим вищий рівень соціального розвитку організації, тим прогресивніше сприйняття нововведень у всьому діапазоні їхньої радикальності | – внутрішня мотивація праці; – кваліфікація персоналу; – залучення працівників підприємства в процеси технічної творчості |
Продовження табл. 5.2
1 | 2 | 3 | |
Соціальна захищеність персоналу | – Відсутність соціальної захищеності персоналу від негативних наслідків технічного розвитку спричиняє опір нововведенням | – спрямування технічного розвитку на соціальні інтереси працівників підприємства і посилення мотивації праці; – організаційні нововведення, що компенсують негативні наслідки технічного розвитку; – наявність (створення) внутрішнього ринку робочої сили | |
ІІІ. ЕКОНОМІЧНІ ПАРАМЕТРИ ОРГАНІЗАЦІЇ | |||
Конкурентоспроможність | – чим вища конкурентоспроможність, тим прогресивніше сприймаються нововведення, що відповідають характеру змін зовнішнього середовища (конкурентного, інноваційного і підприємницького типів) | – високий НТУ виробничого процесу; – маркетинговий підхід до розвитку асортименту і планування НДКР та виробництва; – гнучкість реакції на зміни зовнішнього середовища компанії | |
Тип реакції на зміни зовнішнього середовища | – вирощувальний стиль поведінки викликає консервативне сприйняття нововведень; – підприємницький стиль поведінки викликає прогресивне сприйняття нововведень; – чим вищий рівень підприємницької реакції (конкурентна – інноваційна – підприємницька реакції), тим прогресивніше сприймаються нововведення середньої і високої радикальностей | – нестабільність зовнішнього середовища; – рівень державної підтримки підприємництва; – ефективність системи інформації про стан зовнішнього середовища компанії, у тому числі про поведінку конкурентів | |
Структура капіталу | Наявність у структурі капіталу компанії великих сум нерозподіленого прибутку і (або) велика частка оплаченого капіталу в структурі власного капіталу, що дозволяє успішно здійснити додаткову емісію акцій, дають змогу фінансувати вигідні інвестиції в радикальні нововведення з власного капіталу | – дивідендна політика, що забезпечує нагромадження прибутку при відсутності вигідних інвестиційних проектів; – перевищення фактичного значення показника “ціна акції/ прибуток на акцію” над середньо-ринковим значенням |
Закінчення табл. 5.2
1 | 2 | 3 |
IV. ПАРАМЕТРИ СИСТЕМИ КЕРУВАННЯ | ||
Тип системи керування | – організована система керування, В якій поєднується цільове, програмне і функціональне керування, підвищує прогресивність сприйняття власних проектів нововведень, а також темпи дифузії і готовність до раціоналізації сторонніх проектів у всьому діапазоні їхньої радикальності; – наступність систем стратегічного й оперативного керування сприяє упровадженню високо радикальних нововведень, здійснюваних за стратегічними програмами | – гнучкість взаємозв’язків менеджерів по вертикалі і по горизонталі організаційних структур керування; – високі професійні якості менеджерів; – наявність системи відповідальності в керуванні; – керування сприйняттям нововведень; – поєднання функцій стратегічного й оперативного керування |
Комплексність механізму керування розвитком виробництва | – оптимальне поєднання мотиваційних, економічних і організаційних механізмів сприяє підвищенню прогресивності сприйняття нововведень | – вплив на чинники керування різного походження; – підприємницький тип організації |
Технічна політика і культура організації | – наявність програми технічного розвитку, орієнтованого на перспективні проекти, і послідовність керівництва В реалізації програми підвищує сприйнятливість до нововведень; – сукупність уявлень фахівців підприємства про шляхи його технічного розвитку визначає радикальність нововведень, які прийнятні для підприємства | – наявність керівника-лідера, що має “бачення” підприємства, майбутнього; – наявність у керівника-лідера справжніх послідовників |
Підприємницькі стратегії | – постійна орієнтація на стратегію лідерства сприяє здійсненню радикальних нововведень, у тому числі технологічного стрибка; | – наявність інвестиційних ресурсів; – домінування власних елементів у системі розвитку виробництва; |
– постійна орієнтація на стратегію наслідування лідера гальмує здійснення нововведень, обмежує їхню радикальність і унеможливлює технологічний стрибок, але забезпечує добір і адаптацію нововведень, що зарекомендували себе у лідера | – високий науково-технічний потенціал; – ефективна система науково-технічної і маркетингової інформації; – науково-виробнича кооперація з лідером; – наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів; – наявність і систематичне відновлення банку науково-технічної І маркетингової інформації |
На відміну від активної участі малих підприємств у інноваційній діяльності па Заході, за даними офіційної статистики, ступінь поширення інноваційних процесів у вітчизняному малому підприємництві помітно відстає. Так, у середньому лише близько 6 % промислових малих підприємств є інноваційно-активними, при тому, що для середніх підприємств Німеччини аналогічний показник – 16 %, великих – 40 %, а, наприклад, малих – понад 60 %. Більшість малих фірм України не має змоги або внаслідок низького рівня менеджменту не бачить перспективної вигоди у залученні досягнеш, високих технологій. Інноваційний потенціал – здатність і готовність проводити інноваційну діяльність. Отже, ця категорія характеризує потенційні можливості і наявність ресурсів для здійснення інноваційної діяльності. У темі 3 поняття потенціалу (лат. potentia – сила, потужність) розглядалося на макрорівні, але економіка вивчає це явище і на рівні підприємства. Більшість науковців розглядають потенціал підприємства як єдність технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів (рис. 5.1). Однак можна стверджувати про наявність і науково-технічного та інноваційного потенціалів. Вони формуються внаслідок розвитку науково-технічної революції, глобалізації конкуренції, виробництва, інтеграції, посилення ролі ексклюзивних видів продукції та інших чинників.
Рис. 5.1. Потенціал підприємства, як єдність технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів
Наявна галузева специфіка формування потенціалу залежно від характеру технологічних процесів, особливостей організації діяльності, відмінності у характеристиках кінцевого продукту та ресурсів для його виробництва, ринків збуту. Оцінити потенціал можна за спроможністю (готовністю та достатністю) системи для здійснення інноваційної діяльності. Провести аналіз потенціалу можна за допомогою ресурсного методологічного підходу. Рівень інноваційного потенціалу може бути визначений за допомогою повних параметрів (рис. 5.2):
Рис. 5.2. Структура інноваційного потенціалу підприємства
– матеріально-технічні складові: технологія, устаткування, матеріали, сировина, інформаційно-комунікаційні засоби;
– фінансово-економічні: ресурси, що забезпечують інноваційну діяльність у рамках довгострокової перспективи, виконання програм та проектів, витрати на ІІДДКР, наявність венчурного капіталу і можливість створення венчурних малих підприємств у складі компанії;
– ринково-ситуаційні складові: споживчі та технічні характеристики товару/послуги, товари-аналоги конкурентів, швидкість фізичного та морального застарівання;
– кваліфікаційно-якісні складові: рівень кваліфікації, освіти, стаж спеціалістів і робітників;
– структурно-функціональні: культура менеджменту, організаційна побудова, ефективні методи управління нововведеннями з позиції виходу кінцевого наукомісткого матеріального (інтелектуального) продукту.
Інноваційний потенціал підприємства характеризується здатністю до розвитку, його альтернативністю, пріоритетом економічних інтересів, якості, потужності. Кожна складова є важливою і в комплексі вони забезпечують великий потенціал. Так, спеціалісти є джерелом нових знань, ідей. Підприємство повинно створити організаційну структуру, за якої можливо виявити перспективні ідеї. Також мають існувати механізми підтримки та доведення ідей до їхньої комерціалізації. Жодне підприємство не виживе у висококонкурентному середовищі, якщо воно не орієнтуватиметься на розвиток. Потенціал залежить від здатності залучати і підтримувати передові таланти та лідерів. Сьогоднішня перевага у розвитку завтра перетвориться на звичайну операційну перевагу. Розуміючи майбутні цінності, підприємство спроможне просуватися вперед швидше, ніж конкуренти, і саме це забезпечує успіх у довгостроковій перспективі. Підприємства з великим науково-технічним потенціалом успішніше конкурують на ринку завдяки вдосконаленню та оновленню своєї продукції. Важливу роль у формуванні інноваційного потенціалу відіграє менеджмент, а саме здатність управлінської ланки оперативно ухвалювати рішення, визначати актуальні інноваційні цілі, орієнтири та координувати виконання функцій, завдань, об’єднавши колектив людей з різним рівнем кваліфікації, освіти, досвіду, з творчою орієнтацією на розроблення та впровадження нових ідей.
Аналіз конкурентних переваг організації можна провести різними способами. Зазвичай використовують методи стратегічного менеджменту (матрицю Бостонської консалтингової групи, GAP-аналіз, SWOT-аналіз, модель МакКінсі), фінансово-економічні (точка беззбитковості, коефіцієнтів, статистичний аналіз, функціонально-вартісний аналіз). Оскільки вони не є основним предметом дисципліни, тут їх докладно розглядати недоцільно (див. Рекомендовану літературу до теми). Однак варто наголосити, що зберегти розвиток можливо лише завдяки інноваціям, тому нині відбувається перегляд традиційної методики оцінки цінності підприємства. Яким чином оцінити здатність компанії досягати кращих результатів, аніж конкуренти? Проте лише до 20 % підприємств (залежно від галузі діяльності) здатні підтримувати стабільні високі результати. Решта не формують ефективного плану інновацій, фокусуючись на прибутках, витратах та враховують тільки власний попередній досвід. Виникає ситуація, коли успішні потужні підприємства з погляду майбутньої цінності виглядають не так уже й добре. Оптимальним с варіант, коли темни зростання прибутку підприємства випереджають або, принаймні, нс менші за темпи зростання внутрішнього валового прибутку країни. Розвиток інноваційних можливостей та комерціалізація нових ідей формує підгрунтя інноваційної стратегії. Па рис. 5.3 зображено модель підвищення майбутньої цінності підприємства, що складається з п’яти складових: нові можливості, тобто незаповнені ринкові ніші; джерела прибутку; потенціал зростання; культура та організація діяльності; працівники та їхні наявні й потенційні можливості.
Отже, для ефективного управ ліпші керівники повинні усвідомити, що рушієм змін є не криза, а нові можливості. Відтак, зміни спричиняють нові потреби підприємства і вони мають бути ідентифіковані на основі оцінки нинішнього стану та відповідних перспектив.
Рис. 5.3. Модель підвищення майбутньої цінності підприємства
(2 votes, average: 2,50 out of 5)