Економіка підприємства – Ковальчук І. В. – 2.2. Методи і моделі управління
Реалізація функцій управління потребує розроблення і впровадження механізму управління, тобто набору засобів і методів управління. Методи управління – це способи впливу на окремих працівників і трудовий колектив у цілому, а через них і на виробництво – для досягнення мети діяльності підприємства. За Господарським кодексом України управління підприємством здійснюється відповідно до його установчих документів на основі поєднання прав власника щодо ефективного використання свого майна і участі в управлінні трудового колективу.
Методи управління можна класифікувати так:
– економічні – методи, через які реалізуються матеріальні інтереси участі працівника у виробничих процесах через використання товарно-грошових відносин. Передбачають опосередкований вплив на персонал через створення економічних умов, які сприяють ефективній праці. Економічні методи управління впроваджуються на підприємстві шляхом створення матеріальних стимулів для ефективної роботи персоналу, розроблення певних преміальних та інших заохочувальних систем. Державою економічні методи управління підприємствами зі сторони реалізуються шляхом формування системи оподаткування, проголошення амортизаційної політики, регулювання процесів оплати праці, фінансування, кредитування ціноутворення тощо;
– соціально-психологічні – методи, за допомогою яких реалізуються мотиви соціальної поведінки працівника. Ці методи грунтуються на використанні чинників, спрямованих на управління соціально-психологічними процесами, що відбуваються в колективі, здійснення впливу на нього для досягнення мети діяльності підприємства. Конкретна реалізація соціально-психологічних методів відбувається через створення сприятливого психологічного клімату на підприємстві, сприяння вияву ініціативи персоналу, моральному заохоченню та суспільному визнанню;
– адміністративні (організаційні) – методи управління, які побудовані на мотивах примусового характеру і передбачають комплекс способів та прийомів впливу на персонал, що базується на використанні організаційних відносин і адміністративної влади керівництва. Реалізуються адміністративні методи через формування структури управління підприємством та його підрозділами, підбір персоналу, визначення конкретних завдань працівників через накази, проведення нарад тощо.
Будь-яке управління передбачає досягнення цілей – і в цьому контексті є цільовим. Для того щоб ефективно управляти і реалізовувати довгострокові цілі підприємства, на основі наведених методів управління підприємство має розробити ефективну модель управління, визначити її особливості і ключові параметри. Цільовий підхід до управління використовується у декількох концепціях або моделях управління: “управління за цілями”, “управління за результатами”, “програмно-цільове управління”, “стратегічне управління” тощо.
Нині більшість менеджерів активно використовують традиційне управління, побудоване на концепції МВО (“Management by objectives” – “управління за цілями”) – управління за допомогою встановлення цілей. МВО – система, в якій специфічні цілі діяльності спільно визначаються підлеглими та їх керівниками; прогрес у досягненні цілей періодично переглядається, а винагороди розподіляються на основі цього прогресу. Акцент зроблено на перетворенні загальних цілей у специфічні, яких мають досягати окремі працівники підприємства. МВО надає цілям оперативного характеру, впроваджуючи процес, у якому вони проходять згори донизу структурою підприємства.
Відповідно до концепції МВО загально-організаційні цілі можна поділити на кілька менших цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів, розбити на цілі діяльності окремих виконавців (рис. 2.3). При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей підприємства. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група працівників, і структурний підрозділ підприємства, і підприємство в цілому.
Рис. 2.3. Формування каскаду цілей у моделі МВО
На відміну від традиційного процесу встановлення цілей у процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). У моделі МВО керівник та підлеглий співпрацюють, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому мається на увазі, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагороди діяльності підлеглого.
Необхідною складовою МВО є наявність зворотного зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотного зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на основі його звітів.
В основі побудови моделі стратегічного управління лежать основні принципи функціонування підприємства, такі як місія і бачення підприємства. У загальному розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності підприємства, у практичному – стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів підприємства для досягнення його цілей.
Аби вижити у світі бізнесу необхідно постійно проводити моніторинг змін навколишнього середовища. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі підприємства, тим нагальнішою є потреба в розробці стратегії його розвитку. Якщо в підприємства за таких умов немає єдиної стратегії, не виключено, що різні його підрозділи прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Для уникнення такої ситуації і розробляється стратегія.
Процес стратегічного управління охоплює декілька етапів, серед яких планування, впровадження й оцінювання результатів (рис. 2.4). У практику управління підприємствами строк “стратегія” був введений професорами Гарвардського університету Кеном Ендрюсом і Роландом Кристенсеном. Вони сформулювали концепцію стратегії розвитку компанії як засобу, що здатний поєднати в єдине ціле напрями діяльності та виявити сильні і слабкі сторони відносно конкурентів. Відтоді в корпораціях почали функціонувати підрозділи перспективного (стратегічного) планування.
Основними елементами, з яких складається стратегія, є сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.
Сфера стратегії – це засоби адаптації підприємства до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували б як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять із нього; дозволяли б організації досягати за таких умов своїх цілей.
Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів підприємства поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи: куди
Рис. 2.4. Схема процесу стратегічного управління
Спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало – або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги – це визначення переваг підприємства порівняно з його конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін підприємства, на які воно буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів.
Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей підприємства. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
Класифікація стратегії підприємства подана на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Класифікація стратегій підприємства
На рівні підприємства його топ-менеджментом опрацьовується загально-корпоративна стратегія, яка має знайти відповіді на запитання щодо сфери діяльності підприємства. Ця стратегія визначає місію підприємства, види та ринки його діяльності, бажане зростання та фінансові результати”
На підставі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу (ділова стратегія). Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але зорієнтованою на конкретний структурний підрозділ підприємства. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг певної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
Необхідність розробки функціональної стратегії зумовлена тим, що управління підприємством здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби підприємства мають опрацьовувати стратегії оптимального використання ресурсів підприємства в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
Незважаючи на важливість системи стратегічного управління, вона має багато істотних недоліків. Одним із них є розрив між довгостроковим баченням підприємства і поточними діями співробітників. Бачення у більшості випадків формується, а потім так і залишається декларацією. Існує серйозний розрив між загальними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва й ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.
Новацією в концепціях управління вважають сьогодні Систему збалансованих показників (Balanced Scorecard), яку 402 корпорації з відомого рейтингу “Fortune-500” використовують в управлінні як прогресивну й ефективну управлінську технологію.
Розробники Системи збалансованих показників (СЗП) Роберт Нортон і Дейвід Каплан перше своє спільне дослідження з цієї проблеми провели в 1990 р. Перейнявшись запитанням “як можна підвищити ефективність управління компанією і від чого ця ефективність залежить”, вони дійшли висновку, що ринкова вартість компанії дедалі більше залежить від нематеріальних активів – інтелектуального потенціалу компанії, інновацій, ринкової репутації. А якщо так, то треба навчитися управляти цими активами – для цього й було розроблено Систему збалансованих показників, яка є складовою системи управління підприємством і може бути її основним ядром. Основне призначення подібних систем полягає в забезпеченні функцій збору, систематизації й аналізу інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень.
СЗП переводить місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і задач, а також показників, що визначають ступінь досягнення заданих установок у рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і зростання. Основне призначення системи полягає в посиленні стратегії бізнесу, її формалізації, доведенні стратегії до кожного співробітника компанії, забезпеченні моніторингу і зворотного зв’язку з метою відстеження і генерації організаційних ініціатив у структурних підрозділах.
Ця система може використовуватися як основний інструмент управління бізнесом, вона дає змогу встановлювати індивідуальні цілі, цілі структурних підрозділів і загально корпоративні, доводити їх до свідомості співробітників і керівників різного рівня, оцінювати досяжність поставлених цілей за допомогою використання збалансованої системи вимірників ефективності, одержувати швидкий зворотний зв’язок.
Система збалансованих показників передбачає чотири напрями оцінювання діяльності підприємства (рис. 2.6):
– фінанси (уявлення про компанію в акціонерів та інвесторів);
– клієнти (репутація компанії в очах клієнтів);
– бізнес-процеси (які саме треба оптимізувати);
– навчання і зростання (можливості зростання й розвитку компанії та її працівників).
Обравши потрібний напрям і сформулювавши стратегію підприємства, менеджмент починає розроблювати “карти” – базовий елемент системи. До неї вносять усі причинно-наслідкові зв’язки, що впливають на досягнення мети. Карта збалансованих показників – це набір показників, які кількісно відображають ефективність бізнес-процесів і строки реалізації
Рис. 2.6. Загальна структура системи збалансованих показників
Етапів програми. Кожен менеджер отримує “панель приладів” – набір показників, якими він унаслідок своїх посадових обов’язків оперує: операційні витрати, завантаження потужностей, кількість браку чи показники вартості підприємства, ефективності інвестицій тощо.
Зазначимо, що всі критерії оцінки чотирьох проекцій системи показників пов’язані. В основі ланцюжка взаємодії лежить причинно-наслідковий зв’язок. Так, якщо як основна ціль (однієї з групи цілей) підприємства декларується збільшення чистого прибутку від реалізації продукції (драйвер, що вимірює величину прибутку знаходиться у фінансовій проекції системи), то як можливі причини цього наслідку можуть виступати підвищення лояльності з боку існуючих клієнтів і збільшення кількості залучених клієнтів (відповідні показники розташовуються в маркетинговій проекції системи). У свою чергу, причинами таких наслідків, як підвищення лояльності з боку існуючих клієнтів і збільшення кількості залучених клієнтів, є підвищення якості продукції і зменшення кількості повернень, збільшення швидкості обробки замовлення, підвищення якості сервісного обслуговування (показники проекції, що мають відображення в проекції внутрішніх бізнес-процесів), які також є наслідком підвищення кваліфікації персоналу (показник, який розташовується в проекції навчання і зростання)1.
(2 votes, average: 3,50 out of 5)