Економічний аналіз торговельної діяльності – Гринів Б. В. – 3.10. Систематизація і узагальнення результатів факторного аналізу товарообороту підприємств роздрібної торгівлі
Одним із найменш розроблених у методичному плані питань комплексного факторного аналізу роздрібного товарообороту є узагальнення його результатів. В існуючих методиках вирішення цього питання зводиться, головним чином, до систематизації виявлених втрат товарообороту за звітний період. При цьому відсутній комплексний підхід, який враховував би взаємозв’язок факторів розвитку товарообороту з ефективністю діяльності підприємств і іншими завданнями, що висуваються у процесі торгового менеджменту. Крім цього, недостатньо акцентується увага на центрах формування товарообороту і черговості впливу факторів.
Основними центрами формування роздрібного товарообороту є магазини. Вони, навіть не маючи статусу юридичної особи, у технологічному аспекті є підприємствами роздрібної торгівлі, які територіально відособлені і самостійно здійснюють закінчений цикл функцій з обслуговування покупців. Умови діяльності магазинів, контингент покупців, ресурсне забезпечення, стан матеріально-технічної бази та інші характеристики роботи можуть суттєво відрізнятись. В один і той самий період у різних магазинах господарюючого суб’єкта лімітуючими до обсягу товарообороту можуть виступати різні групи факторів. Тому узагальнення результатів аналізу впливу факторів на товарооборот з метою виявлення резервів покращення результативності роботи самостійно господарюючих підприємств повинно починатися з магазинів та інших одиниць торговельної мережі, з урахуванням конкретних умов їх функціонування і господарських ситуацій, що склалися.
Процес комплексного узагальнення результатів факторного аналізу роздрібного товарообороту повинен включати наступні основні етапи, показані на рис. 3.7. Розглянемо зміст кожного з них.
Рис. 3.7. Основні етапи комплексного узагальнення результатів факторного аналізу роздрібного товарообороту
1. Систематизація і узагальнення виявлених негативних відхилень по кожній з основних груп факторів. На цьому етапі необхідно систематизувати і узагальнити виявлені негативні відхилення в стані і використанні товарних запасів, матеріально-технічної бази, в організації праці і управління торговельно-технологічними процесами за їх впливом на товарооборот. Не всі ці відхилення призводили до прямих втрат товарообороту. Одні негативні відхилення пов’язані з прямими втратами товарообороту, які можна кількісно оцінити. До таких відхилень, наприклад, можна віднести: цілодобові чи внутрізмінні втрати часу роботи магазинів, пов’язані з порушеннями нормального режиму їх роботи; відсутність у продажу окремих товарів щоденного попиту і достатнього асортименту (особливо якщо магазин працює в умовах конкуренції) тощо. Інші негативні відхилення як, наприклад, використання морально застарілого устаткування чи незадовільний стан внутрімагазинної реклами та інформації призводили до погіршення умов процесу обслуговування покупців, що мало опосередкований негативний вплив на товарооборот. Цей вплив не завжди можна кількісно виразити.
Узагальнюючи вплив негативних відхилень за групами факторів, які призводили до прямих втрат товарообороту, необхідно визначити суму втрат у кожному магазині, де вони були виявлені, з поділом їх на залежні і незалежні від зусиль колективів підприємств. Систематизуючи інші негативні відхилення в стані факторів, що мали опосередкований вплив на товарооборот, слід виділити ті з них, які були пов’язані з недоліками в роботі колективів торговельних підприємств. Крім цього, необхідно визначити загальну суму прямих втрат товарообороту в кожному магазині, де були виявлені такі негативні відхилення у звітному періоді.
Узагальнення втрат товарообороту доцільно оформити в аналітичній таблиці, у підметі якої магазини та інші одиниці торговельної мережі, у присудку – втрати товарообороту за основними групами факторів. Вертикальні підсумки цієї таблиці показують загальний обсяг втрат товарообороту торговельної мережі підприємства за звітний період як загалом, так і за основними напрямками втрат. При цьому загальні втрати товарообороту слід показувати не тільки в сумі, але і у відсотках до фактичного обороту магазинів. Дані такої таблиці дозволяють провести порівняльний аналіз втрат товарообороту в однотипних магазинах, побачити, в яких з них були найбільші недоліки у роботі, і їх причини.
Значний аналітичний інтерес має порівняння відсотків прямих втрат товарообороту в магазинах з показниками досягнутого ними рівня обслуговування покупців і вивчення цих показників в динаміці за ряд періодів. Як правило, високі значення узагальнюючих коефіцієнтів рівня обслуговування і позитивна їх динаміка спостерігаються в магазинах із незначними втратами товарообороту.
Інші негативні відхилення в стані факторів, що мали опосередкований вплив на товарооборот, також необхідно систематизувати в розрізі магазинів по групах факторів. При цьому у першу чергу слід виділити ті з них, які були пов’язані з недоліками в роботі колективів торговельних підприємств і мали суттєвий негативний вплив на процес обслуговування покупців та його результати.
2. Оцінка відповідності стану внутрішніх і зовнішніх факторів формування товарообороту. Підтримання певної відповідності між факторами – одне з важливих завдань торгового менеджменту. Ця відповідність вважається оптимальною тоді, коли стан внутрішніх факторів дозволяє максимально використати умови, пов’язані з дією зовнішніх факторів, для розвитку товарообороту магазину при одночасному забезпеченні необхідного рівня економічної ефективності його роботи і конкурентоспроможності.
Якщо стан основних груп внутрішніх факторів значно переважає можливості розвитку діяльності магазину, зумовлені зовнішніми обмеженнями в місткості локального ринку товарів народного споживання, то це призводить до неповного використання виробничих потужностей підприємства. Збільшується ресурсомісткість товарообороту, знижується продуктивність праці, ефективність використання торгових площ, устаткування тощо. Внаслідок цього зростає витратомісткість товарообороту, знижується економічна ефективність роботи магазину. Така ситуація спостерігається в умовах економічної кризи, коли потужності окремих одиниць торговельної мережі значно переважають можливості платоспроможного попиту населення в зоні їх діяльності. З метою уникнення банкрутства частину найбільш неефективних магазинів доводиться закривати. До інших вживають заходи з приведення кількості працівників, товарного забезпечення, торгових площ, устаткування, режимів роботи у відповідність до реальних можливостей розвитку товарообороту, зумовлених зовнішніми факторами.
Однак незбалансованість внутрішніх і зовнішніх факторів формування роздрібного товарообороту може виникати і в умовах економічного піднесення, коли грошові доходи населення і купівельні фонди зростають динамічніше, ніж можливості їх охоплення торговельними послугами. У цій ситуації виникає необхідність збільшення ресурсного забезпечення підприємства роздрібної торгівлі за тими чи іншими групами факторів для використання можливостей розвитку товарообороту у відповідності до обраної стратегії торгового менеджменту.
Отже, оцінка відповідності стану внутрішніх і зовнішніх факторів формування роздрібного товарообороту повинна попередити їх незбалансованість з метою запобігання зниженню результативності роботи підприємств. Це досягається відповідними коригуваннями ресурсного забезпечення підприємств торгівлі до об’єктивно необхідного рівня, виходячи із ситуації, що склалась, стратегії розвитку і фінансових можливостей.
З. Оцінка збалансованості внутрішніх факторів формування товарообороту. Успішний розвиток діяльності магазинів вимагає не тільки певної відповідності внутрішніх і зовнішніх факторів, але і збалансованості основних груп внутрішніх факторів. Ці фактори за простими моментами процесу праці поділяються на пов’язані із працею, предметами праці та засобами праці. У процесі обслуговування покупців задіяні ресурси кожної із цих простих моментів процесу праці. При цьому товари виступають як свого роду “предмети праці”, адже на їх завезення, зберігання, підготовку до реалізації і саму реалізацію спрямована праця персоналу підприємств торгівлі. Як видно із рис. 3.7, оцінка збалансованості внутрішніх груп факторів між собою проводиться в трьох напрямках. Перший полягає у виявленні лімітуючих груп факторів і “вузьких місць”, Які стримували можливості зростання обсягу товарообороту у звітному періоді. Як уже зазначалось, в один і той же період часу у різних магазинах лімітуючими до обсягу товарообороту можуть бути різні групи факторів. У одних магазинах – це незадовільне забезпечення їх товарами, в інших – неукомплектованість штатів кваліфікованими працівниками або незадовільна якість праці колективу магазину. Ще в інших – низька пропускна здатність залу обслуговування в години пік тощо. Глибоке вивчення лімітуючих груп факторів дозволяє намітити першочергові заходи, спрямовані на розширення “вузьких місць” в роботі магазинів і покращення результативності їх роботи.
Аналізуючи збалансованість внутрішніх факторів, її слід розглядати не тільки по відношенню до обсягу товарообороту, але одночасно оцінити вплив стану цієї збалансованості на економічну ефективність роботи підприємств. Тому другий напрямок аналізу передбачає вивчення впливу стану збалансованості внутрішніх груп факторів на ефективність діяльності підприємств торгівлі.
З переходом до ринкової економіки припиняє діяти принцип забезпечення виконання плану товарообороту за всяку ціну. В нових умовах збільшення обсягу товарообороту – не самоціль торгового менеджменту, а засіб отримання більшого прибутку чи досягнення іншої мети, наприклад, розширення зайнятої ніші в своєму сегменті споживчого ринку.
Значна незбалансованість внутрішніх факторів по відношенню до обсягу товарообороту одночасно призводить до зниження ефективності роботи підприємств торгівлі. У цій ситуації ресурсомісткість товарообороту за цією чи іншою групою факторів буде значно вищою від реально необхідної для забезпечення досягнутого обсягу товарообороту. Це може проявлятись у наявності значних понаднормативних запасів товарів або торгових площ, у необгрунтовано завищеній кількості працівників, змінності роботи магазинів тощо. І, навпаки, вищий рівень збалансованості внутрішніх факторів сприяє більш ефективному використанню ресурсів підприємств.
Зростання обсягу будь-якого виду ресурсів магазину є економічно виправданим лише тоді, коли воно не призводить до понаднормативного збільшення ресурсомісткості товарообороту. При цьому співвідношення між додатковими витратами і досягнутим приростом товарообороту повинно бути таким, що не веде до значного зростання рівня витрат обігу.
Отже, якщо збільшення якогось виду ресурсу, що відноситься до одного із простих моментів процесу праці, не веде до зростання обсягу товарообороту магазину, а лише сприяє поглибленню незбалансованості внутрішніх факторів, то це негативно впливає на ресурсомісткість товарообороту і рівень поточних витрат.
Для оцінки впливу стану збалансованості внутрішніх факторів на економічну ефективність роботи підприємств торгівлі доцільно використовувати показники ресурсомісткості товарообороту, розраховані за товарним забезпеченням, ресурсами праці, матеріально-технічною базою у процесі порівняльної оцінки напруженості виконання плану товарообороту (див. § 3.4). Порівняння часткових і інтегральних коефіцієнтів ресурсомісткості товарообороту в однотипних магазинах дозволяє зробити висновок не тільки щодо відмінностей в рівнях ресурсомісткості товарообороту, а й щодо їх впливу на ефективність роботи.
Комплексний підхід до узагальнення впливу внутрішніх факторів вимагає розгляду ще однієї сторони їх збалансованості, а саме Оцінки відповідності стану внутрішніх факторів формування товарообороту стратегії торгового менеджменту.
Торговельне підприємство, яке має мережу магазинів, може диференціювати по відношенню до них основні стратегічні напрямки свого розвитку. При цьому береться до уваги, на якій стадії життєвого циклу перебувають ті чи інші магазини, враховуються їх слабкі і сильні сторони діяльності, вплив факторів зовнішнього середовища тощо.
Оцінюючи відповідність стану внутрішніх факторів, що впливають на формування товарообороту в окремому магазині, стратегії менеджменту, насамперед необхідно з’ясувати, наскільки виробничий потенціал і кваліфікація персоналу є адекватними завданням його подальшого розвитку. З позицій перспективності варто розглянути також досягнутий рівень торговельного обслуговування, модель товарних запасів, асортиментну політику. Така оцінка здійснюється для вияснення можливостей реалізації внутрішнього потенціалу магазину і спрямована на виявлення рівня його конкурентоспроможності.
4. Розробка заходів для усунення виявлених недоліків і покращення результативності роботи підприємств торгівлі. Виявлені й систематизовані у процесі факторного аналізу товарообороту негативні відхилення і невикористані можливості поліпшення результативності роботи не можуть бути мобілізовані без розробки відповідних заходів організаційно-технічного і економічного характеру, спрямованих на усунення виявлених недоліків, внесення змін у діяльність підприємств з метою її удосконалення.
Ці заходи поділяються на поточні (першочергові) і перспективні. До поточних належать ті, що спрямовані на попередження прямих втрат роздрібного товарообороту, а також негативних відхилень стану факторів його формування з вини персоналу магазинів.
Перспективні заходи в основному стосуються вирішення питань приведення ресурсів магазинів за групами факторів до відповідного рівня збалансованості, який дозволяв би максимально реалізувати їх виробничий потенціал відповідно до обраної стратегії торгового менеджменту.
Розробка і впровадження перспективних заходів в основному належить до обов’язків відповідних служб апарату управління торговельних підприємств і об’єднань. До розробки цих заходів повинні залучатись не тільки працівники економічних служб, які виявляють місця концентрації втрат товарообороту і негативні відхилення у компонентах торговельної діяльності, а й спеціалісти інших служб апарату управління, які розробляють конкретні організаційно-технічні рішення. Реалізація цих рішень вимагає певних витрат, причому не тільки поточних, а й капітальних, а також часу на їх впровадження.
Для діючих підприємств, орієнтованих на нарощування результату діяльності за рахунок збільшення обсягу товарообороту і підвищення ефективності роботи, доцільно проводити політику поступових, але цілеспрямованих структурних змін діяльності. Ці зміни необхідно здійснювати шляхом вдосконалення окремих компонентів діяльності в міру накопичення достатньо надійних високоефективних рішень і необхідних фінансових ресурсів.
(2 votes, average: 2,50 out of 5)