Економічна діагностика – Кривов’язюк І. В. – 3. Проблеми формування організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю підприємств
Кожне підприємство в ході своєї господарської діяльності є учасником конкурентної боротьби за споживача, а тому одним із важливих елементів є визначення організаційно-економічного механізму забезпечення їхньої конкурентоспроможності. Під організаційно-економічним механізмом формування конкурентоспроможності підприємства будемо розуміти сукупність організаційно-управлінських і економічних методів та інструментів впливу на внутрішньогосподарську діяльність підприємства з метою забезпечення досягнення його стратегічних цілей та завдань.
Основні категорії, що характеризують організаційно-економічний механізм (OEM) формування конкурентоспроможності підприємства наведені у табл.3.11.
Таблиця 3.11. ОСНОВНІ КАТЕГОРІЇ, ЩО ХАРАКТЕРИЗУЮТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНИЙ МЕХАНІЗМ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ
Актуальною проблемою сучасної вітчизняної теорії й практики є управління конкурентоспроможністю підприємства. Міжнародна конкуренція, глобалізація ринків, масштабне проникнення іноземних товарів на український ринок переводять проблему управління конкурентоспроможністю підприємства до числа пріоритетних управлінських завдань, успішне вирішення яких забезпечить виживання і розвиток підприємств у новому середовищі. Відсутність досвіду конкуренції, складна економічна ситуація в державі, невирішеність значної кількості методологічних і прикладних проблем управління конкурентоспроможністю підприємства потребують проведення додаткових досліджень у цій сфері.
Відомий англійський економіст А. Маршалл (1842-1924) виділив управління в окремий фактор виробництва поряд із трьома традиційними – капіталом, працею, землею. Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор (1856-1915). Запропонована ним раціоналізація праці і відносини на виробництві дозволила докорінно змінити організацію і управління, а, отже, і ефективність виробництва. Ф. Тейлор розглядав управління як “мистецтво знати точно, що слід зробити, як це зробити найкращим і найдешевшим способом”.
Яким би застарілим не видавався нам сьогодні тейлоризм, він, без сумніву, справив великий вплив на практику управління конкурентоспроможністю підприємства у XX ст., це була також одна з найперших серйозних спроб створити науку про управління [133, с.176].
Управління конкурентоспроможністю – це сукупність методів з систематичного удосконалення виробів, постійного пошуку нових каналів його збуту і покращення після продажного сервісу.
Мета управління конкурентоспроможністю полягає у забезпечені довгострокового успіху підприємства на ринку шляхом розробки та реалізації дієвих конкурентних стратегій [2, с.10].
Необхідність питань управління рівнем конкурентоспроможності визначається наступним [І05, с.46]:
1) низька конкурентоспроможність вітчизняних підприємств, яка може призводити до банкрутства. Рівень конкурентоспроможності повинен стати одним із нових критеріїв оцінки неспроможності вітчизняних підприємств. Показники конкурентоспроможності підприємства повинні стати барометром передкризового стану підприємства;
2) слабкий рівень розробки бізнес-планів підприємств із приділенням незначної уваги аналізу і кількісної оцінки конкурентоспроможності продукції та самого підприємства;
3) ігнорування процесу управління конкурентоспроможністю продукції, що випускається, який повинен відбуватися з позиції привабливості для споживача;
4) недоврахування питань оцінки конкурентоспроможності інвестиційного продукту, а також питання оцінки конкурентного потенціалу підприємства, що впроваджує даний проект. Рівень ризику реалізації інвестиційного проекту значною мірою залежить від конкурентоспроможності інвестиційного продукту, а також від конкурентоспроможності підприємства, що реалізовуватиме проект. Сьогодні у бізнес-планах інвестиційних проектів увага акцентується на показниках економічної ефективності, проте недораховуються. Очевидно, що зниження конкурентоспроможності не тільки знижує показники ефективності, але і збільшує асиметрію розподілу ефекту вбік менших значень.
Управління конкурентоспроможністю підприємств України в сучасних умовах ускладнено трьома особливостями економічної ситуації в країні [35, с.173].
По-перше, українські підприємства діють у постійно змінюваних економічних умовах. При плановій і розвинутій ринковій економіці існує відносна стабільність середовища. В умовах планової економіки підприємство може розраховувати на те, що його партнери не збанкрутують – держава просто не дозволить їм цього зробити. У розвинутій ринковій економіці підприємства зазнають краху і з’являються нові, але кількість подібних підприємств в окремо взятій галузі за визначений період часу невелика в порівнянні з масштабами всієї галузі в цілому. Отже, з погляду короткострокових рішень, прийнятих підприємствами, в обох випадках структура галузі може вважатися відносно стабільною. В Україні зараз зовсім інша ситуація. Структура галузі постійно змінюється.
По-друге, немає визначеної ясності щодо суб’єкта управління підприємством у державному секторі. Формально багато підприємств, як і раніше, вважаються державними, проте уряд не може реально впливати на їхню діяльність. Деякі підприємства приватизовані без належного дотримання юридичної процедури. Отже, їхня приватизація може бути поставлена під сумнів. Таким чином, керівництво державних підприємств не впевнене в довгостроковій стабільності свого становища, але відповідає за перебудову всередині самого підприємства.
По-третє, унаслідок відсутності системи розподілу ресурсів між підприємствами координація діяльності між ними перебуває піл загрозою. У будь-якій взаємозалежній економіці поділ праці повинен спиратися на координуючий механізм. Результатом координації В економіці є створення системи зв’язків, яка полягає в скороченні витрат на пошук партнерів і ведення операцій.
Через величезну важливість конкурентоспроможності для життєдіяльності вітчизняних підприємств необхідно управляти її рівнем.
У наукових працях щодо даного питання недостатньо опрацьовані методи управління конкурентоспроможністю, особливо у вітчизняній теорії і практиці. Але в той же час було виявлено кілька аспектів проблеми управління конкурентоспроможністю [161, с.3]:
O визначення вимірників конкурентоспроможності;
O оцінка рівня конкурентоспроможності для власної продукції і продукції, що випускається конкурентами;
O визначення необхідного рівня конкурентоспроможності;
O доведення існуючих характеристик продукції до необхідного рівня на основі контролю і регулювання;
O прогнозування рівня конкурентоспроможності залежно від темпів науково-технічного прогресу, розвитку ринків, соціальних і політичних змін.
Необхідно мати всю систему факторів конкурентоспроможності продукції, їх взаємозв’язок і взаємодію між собою, щоб побудувати систему управління конкурентоспроможністю продукції. Інтегральне розуміння конкурентоспроможності підприємства як сукупності факторів вимагає більш широкого підходу до проблем управління конкурентоспроможністю.
Розроблена Г. Скударом комплексна система управління конкурентоспроможністю, яка являє собою багатофункціональну і багатокомпонентну систему та складається з органічно взаємопов’язаних програмно-цільових комплексних блоків (елементів), що відображають необхідні організаційно-економічні і техніко-технологічні заходи, реалізація яких забезпечує результативне здійснення управлінських рішень у даній сфері (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю [129, с.118]
Всі блоки розробленої системи, утворюючи певну цілісність, об’єднані єдиним принципом – кожен з них сприяє розв’язанню проблеми підвищення конкурентних можливостей підприємства, зміцнення його позицій на світовому і внутрішніх ринках, досягнення сталого розвитку за рахунок створення і підтримки довгострокових конкурентних переваг. Кожен блок, у свою чергу, розглядається як система, що включає багатоманітні системоутворюючі компоненти.
Представлений організаційно-економічний механізм системи управління конкурентоспроможністю, на нашу думку, достатньо повно відображає коло факторів і взаємозв’язків процесу управління діяльністю підприємства на ринку, тому може бути корисний для підвищення конкурентних можливостей підприємства, зміцнення його позицій на світовому та внутрішньому ринках.
Така структуризація дозволяє здійснювати цілеспрямований системний пошук шляхів поєднання усіх компонентів організаційно-економічного забезпечення внутріфірмового управління з метою концентрації зусиль і керуючого впливу на фактори, які визначають потенціал підприємства, здатний забезпечити підвищення його конкурентних можливостей [129, с. 117].
Знання про конкурентів, їх реальні і плановані дії є основою для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних переваг. Головна мета стратегії – визначити принципи і правила досягнення переваг над конкурентами в цільових сегментах ринку та елементах маркетингу [44, с. 120].
На підприємстві повинна бути розроблена відповідна стратегія в області конкурентоспроможності, передбачені відповідні міри для всього виробничо-господарського комплексу [105, с.46].
Стратегія забезпечення конкурентоспроможності фірми – це комплексна конкурентна стратегія, яка включає довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками діяльності, що спрямовані на належного рівня конкурентоспроможності підприємства.
З розкриття суті стратегії конкурентоспроможності можна побачити, що вони наближаються до тактичного рівня й іноді мають короткі терміни реалізації (до одного року) [2, с.12].
Успіх у будь-якій підприємницькій діяльності багато в чому визначається вірно обраною стратегією управління підприємством.
До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні [95, с.80]:
O цілі організації;
O розмір організації;
O привабливість ринку;
O стратегії конкурентів;
O стан ринку та позицію організації на ньому;
O конкурентні переваги організації;
O потенціал організації;
O особливості продукції;
O стадію ЖЦП;
O витрати на виробництво та збут продукції;
O пріоритети керівництва;
O фінансові ресурси організації тощо.
Врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси підприємства, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу [1, с. 108].
М. Портер пропонує п’ять варіантів підходів до розробки стратегії конкуренції [139, с.206]:
1) стратегія лідерства за витратами – передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів
2) стратегія широкої диференціації – спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.
3) стратегія оптимальних витрат – дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача складається в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю
4) сфокусована стратегія (стратегія ринкової ніші) засновано на низьких витратах – орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва
5) сфокусована стратегія (стратегія ринкової ніші) заснована на диференціації продукції – ставить за мету забезпечення представників обраного сегменту товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.
Схематично усі види конкурентних стратегій подано на рис. 3.6.
На рис. 3.6. показано п’ять основних підходів до стратегії конкуренції. кожен з яких займає різне місце на ринку і передбачає абсолютно різні підходи до управління бізнесом.
Рис. 3.6. Основні конкурентні стратегії (за М. Портером) [95, с. 339]
В табл. 3.12 представлені характерні риси цих конкурентних стратегій (для простоти два різновиди сфокусованих стратегій об’єднані одним заголовком, так як їх єдиною відмінною рисою являється основа конкурентної переваги) [95, с. 334].
Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства слід представляти як складну конструкцію його елементів, які характеризуються принципами, етапами, методами оцінки та прогнозування, видами стратегій.
Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства можна поділити на такі організаційні етапи:
1) стратегічний моніторинг. Інформація повинна відображати суперечливість економічного середовища, альтернативність тенденцій, протиріччя системи, економічних інтересів, ділових партнерів та конкурентів;
2) врахування зовнішнього середовища. Етап передбачає оцінку нестабільності зовнішнього середовища, оцінку фактичного стану та його стратегічний аналіз для прогнозування на довготермінову перспективу. При цьому відбувається відхід від традиційних методів екстраполяції до методів математичного чи імітаційного моделювання, а також експертних оцінок. Якщо дослідження зовнішнього середовища базується на системному підході, то вивчення внутрішніх можливостей – на методі ситуаційного аналізу;
3) мета ситуаційного аналізу. На цьому етапі необхідно дати інтегральну оцінку фактичному стану потенціалу підприємства. Економічна діагностика слугує основою для подальшої стратегічної діагностики можливостей підприємства, його самовизначеності та меж впливу на існуючих конкурентів. З урахуванням результатів зовнішніх і внутрішніх досліджень розробляється система дій, зорієнтованих на конкретну ринкову ситуацію. Залежно від характеру ринкового середовища перевага може бути віддана діловій стратегії, товарній або маркетинговій [133, с.181].
Таблиця 3.12. ВІДМІННІ РИСИ ОСНОВНИХ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ
Характеристика | Лідерство за витратами | Широка диференціація | Оптимальних витрат | Сфокусовані низькі витрати та диференціація |
Стратегічна ціль | Орієнтація на весь ринок | Орієнтація на весь ринок | Розуміючий цінності покупець | Вузька ринкова ніша, де покупці віддають перевагу та мають потреби значно інші від решти ринку |
Основа конкурентної переваги | Витрати виробництва нижче, ніж у конкурентів | Здібність пропонувати покупцям щось відмінне від конкурентів | Надання покупцям більшої цінності за їх гроші | Більш низькі витрати в ніші або властивість запропонувати покупцям щось особливе, що відповідає їх вимогам і смакам |
Асортиментний набір | Якісний базовий продукт без надмірностей (прийнята якість і обмежений вибір) | Багато різновидів товарів, широкий вибір, сильний акцент на можливість вибору різних характеристик | Характеристики товару від гарних до чудових, від властивих йому якостей до особливих | Задоволення особливих нестатків цільового сегмента |
Виробництво | Постійний пошук шляхів зниження витрат без утрати якості і погіршення основних характеристик товару | Пошук шляхів по створенню цінностей для покупців, прагнення до створення чудового товару | Впровадження особистих якостей і характеристик при низьких витратах | Виробництво товару, що відповідає даній ніші |
Маркетинг | Виділення тих характеристик товару, що ведуть до зменшення витрат | Створення таких якостей товару, за які покупець буде платити. Встановлення вищої ціни, що покриває додаткові витрати на диференціацію | Пропозиція товарів, аналогічних товарам конкурентів, по більш низьких цінах | Ув’язка сфокусованих унікальних можливостей із задоволенням специфічних потреб покупця |
Характеристика | Лідерство за витратами | Широка диференціація | Оптимальних витрат | Сфокусовані низькі витрати та диференціація |
Підтримка стратегії | Розумні ціни/гарна цінність | Створення різних характеристик, за які будуть платити Концентрація на декількох ключових відмінних рисах, посилення їх та створення репутації, іміджу товару | Індивідуальне керування зниженням витрат і підвищенням якості продукту/послуги одночасно | Підтримка рівня обслуговування ніші вище, ніж у конкурентів. Задача – не знижувати імідж компанії і не розпорошувати зусилля, освоюючи інші сегменти чи додаючи нові продукти для розширення присутності на ринку |
Залежно від поставлених цілей підприємство обирає ту або іншу стратегію поведінки на ринку, при цьому сама стратегічна система управління підприємством включає такі етапи [133, с. 179]:
1) визначення майбутнього бізнесу компанії;
2) оцінка структури динаміки й ефективності використання можливостей підприємства, його частки на ринку;
3) оцінка конкурентоспроможності підприємства;
4) запобігання встановленню демпінгових цін як засобу витіснення конкурентів з ринку;
5) вибір стратегії і тактики з підвищення конкурентоспроможності підприємства;
6) проведення заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства виходячи з обраної стратегії і тактики;
7) прогнозування і планування виробництва на підприємстві;
8) стимулювання виробництва конкурентоспроможної продукції, послуг на підприємстві;
9) контроль, стандартизація і сертифікація продукції, послуг на підприємстві.
У процесі розробки стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства виникають принаймні дві важливі проблеми [35, с.172].
Перша пов’язана з визначенням дійсної вартості підприємства. При відсутності розвинутого ринку капіталу теперішня оцінка підприємства не дає уявлення про його дійсну вартість. З недостатнім розвитком ринку капіталу зокрема пов’язана відсутність ринку корінних кадрів, унаслідок чого заробітна плата керівництва не залежить від розміру плаского капіталу підприємства.
Друга проблема – слабка інформованість. У зв’язку з ним підприємствам дуже важко передбачати наслідки своїх поточних дій. Керівники розуміють, що сучасне економічне середовище швидше за все зміниться й умови діяльності будуть відносно стабільними, але яким саме чином – невідомо.
Таким чином, управління підприємством в умовах ринку зводиться, власне кажучи, до керування його конкурентоспроможністю.
Слід зазначити, що стратегічна система управління може істотно впливати на ефективність діяльності підприємства лише тоді, коли її належним чином адаптовано до ринкових умов господарювання.
Система управління повинна бути здатна на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, довести її до реальних конкурентних переваг, тобто обгрунтувати, розробити й впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику. При цьому важливо правильно вибрати місце, час і ключові напрями дій, які забезпечують конкурентні переваги [44, с. 120].
Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використовування стратегічного управління, які указують на те, що і цей тип управління, рівно як і все інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких задач [23, с. 37].
По-перше, стратегічне управління вже через свою суть не дає, та і не може дати точної і детальної картини майбутнього. Опис бажаного майбутнього організації, що виробляється в стратегічному управлінні, – цей не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішньому середовищі, а швидше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру, в які ділові групи входити і т. п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведено до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при рішенні певних задач або ж в певних ситуаціях. Стратегічне управління – це швидше визначена філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії.
По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібне введення і здійснення стратегічного планування, яке в корені відмінне від розробки довгострокових планів, обов’язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідне також створення служб, що здійснюють відстежування оточення і включення організації в середу. Служби маркетингу, зв’язки з громадськістю і т. д. придбавають виняткову значущість і вимагають істотних додаткових витрат.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, кардинально міняються напрями вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, існуючі багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає часто фатальною для організації. Особливо трагічними наслідки невірного прогнозу бувають для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізовуючи стратегію, непіддатливу принциповому коректуванню.
По-п’яте, при здійсненні стратегічного управління часто основний упор робиться на стратегічне планування. Проте цього абсолютно недостатньо, оскільки стратегічний план не забезпечує його обов’язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т. п. При цьому у разі стратегічного управління процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більш усилює значущість фази виконання. Тому організація у принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена хай навіть і дуже хороша підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.
Таким чином, формування стратегічної системи управління конкурентоспроможністю підприємства передбачає розробку і реалізацію відповідних заходів як на рівні держави, так і на рівні окремих підприємств.
1) На державному рівні – з позицій забезпечення умов для розвитку сприятливого конкурентного середовища [133, с.180]:
А) це вдосконалення, а в окремих сферах діяльності – створення нормативної бази управління конкурентоспроможності підприємства, забезпечення стабільності вимог нормативних документів на всіх рівнях управління.
Б) формування ефективної конкурентної політики, постійна адаптація до світових стандартних вимог.
В) створення сприятливого інвестиційного клімату й умов для ефективного залучення інвестицій, в першу чергу, вітчизняних, що дасть можливість розпочати ліквідацію інвестиційної кризи.
Г) розвиток приватизаційних процесів, у тому числі з виходом на міжнародні ринки капіталу, вирішення проблеми приватизації стратегічних галузей за гроші, а також продажу об’єктів приватизації разом із земельними ділянками, сприяння процесам реструктуризації та диверсифікації виробництва.
Г) зниження вхідних бар’єрів, пов’язаних із започаткуванням і функціонуванням суб’єктів підприємства.
Д) вирішення проблеми амністії певної частини тіньового ринку, боротьба з корупцією, злочинністю та несумлінною конкуренцією.
Е) стимулювання інноваційної діяльності в напрямку розробки продукції орієнтованої не лише на споживача (тобто маркетинговий підхід), але й на цілісність соціально-економічного та природного середовища.
Є) сприяння формуванню системи моніторингу зовнішнього середовища підприємства, а також інформаційних банків з метою розвитку і реалізації ідей стратегічного менеджменту.
2) На рівні підприємства. Основним напрямком формування і вдосконалення системи управління конкурентоспроможністю підприємства повинен стати акцент на стратегічних пріоритетах системи менеджменту, оскільки саме тут забезпечується розробка і реалізація перспективних конкурентних переваг.
Утрата переважною більшістю підприємств своєї конкурентоспроможності свідчить про відсутність у них досвіду формування конкурентних стратегій.
Загальні напрямки вдосконалення механізму управління конкурентоспроможністю підприємства зображені на рис. 3.7.
Рис. 3.7. Загальні напрями вдосконалення механізму управління конкурентоспроможністю підприємства [133, с. 179]
Конкретні рекомендації не можуть бути для всіх підприємств стандартними, у кожному конкретному випадку на підприємстві повинна розроблятися система управління конкурентоспроможністю, що оптимально працюватиме з урахуванням усіх специфічних характеристик і особливостей даного підприємства.
Необхідно мати всю систему факторів конкурентоспроможності підприємства, їх взаємозв’язок і взаємодію між собою, щоб побудувати ефективну систему організаційно-економічного механізму конкурентоспроможності підприємств.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)