Банківський маркетинг – Лютий І. О. – 1.4. Світовий досвід банківського маркетингу

Західні фахівці і експерти вказують на нагальну потребу підвищення стратегічної й організаційної ролі банківського маркетингу, що базується на ефективному використанні нових інформаційних технологій. Основою сучасного банківського маркетингу є стратегія максимального задоволення потреб клієнтів, що, своєю чергою, призводить до істотного підвищення рентабельності діяльності банків.

Французькі фахівці Ж.-Е. Мерс’є і Ж.-Е. Пісіні [173], співробітники фірми “А. Т. Kearney, Paris”, вважають, що в сфері банківського маркетингу відбувається дійсна революція, пов’язана з розробкою і реалізацією стратегії задоволення потреб клієнтів. За їхніми оцінками, роздрібні банки1, які здатні реалізувати таку

1 Роздрібні банки – комерційні банки, які здійснюють депозитні операції з широким колом фізичних та юридичних осіб.

Стратегію, можуть підвищити рентабельність своїх операцій у розрахунку на одного клієнта на 50-100 %, у тому числі, за рахунок таких факторів:

– маркетинг, що враховує життєвий цикл клієнта, – на 25-50 %;

– стратегія залучення й утримання клієнтів – на 20-40 %;

– використання альтернативних каналів збуту – на 5-10 %. Однак дотепер у багатьох роздрібних європейських банках

Діють фактори, які обмежують ефективність маркетингу. Найважливішим з них є низькі витрати на маркетинг, які у роздрібних банків складають менше 2 % загальних витрат до 15 % у компаній, що виробляють товари масового споживання. Крім того, традиційна організаційна структура банків не дозволяє їм реалізувати механізм банківського маркетингу, орієнтований на клієнта.

Недоліки нинішньої структури банку виявляються на всіх рівнях:

– дирекція маркетингу й інші підрозділи маркетингової служби банку, зазвичай, структуровані за окремими типами банківських продуктів, за якими і розробляються плани маркетингу, часто не скоординовані з відповідними планами по інших банківських продуктах, хоча всі ці плани можуть бути орієнтовані на ті самі групи клієнтів;

– численні мережі розподілу і збуту банківських продуктів і послуг (відділення, агентства, системи передплати) часто переслідують конкуруючі між собою комерційні цілі;

– кожен відділ банку, що безпосередньо контактує з клієнтами, концентрує зусилля на “своїх” операціях і контроль над “своїми” витратами, не координуючи діяльність з іншими підрозділами.

Запропоновані західними фахівцями напрямки дій, що можуть істотно підвищити ефективність банківського маркетингу, пов’язані із введенням нових методів організації та управління відносинами банку з клієнтами.

Останніми роками європейські мережні банки витрачають чималі кошти на адаптацію й оптимізацію мереж розподілу і збуту банківських продуктів і послуг до нових потреб клієнтів. Наочними результатами зусиль є нове автоматизоване устаткування банківських відділень, розвиток різних форм дистанційного обслуговування. Однак ще більш істотними є зміни, що залишаються невидимими для клієнтів і пов’язані з використанням нової технології управління відносинами з клієнтами (CRM – Customer Relationship Management). Ця сучасна технологія другого покоління припускає зміну робочих місць службовців банку, які здійснюють безпосередні контакти з клієнтами, централізацію функцій банківського маркетингу і зміни в організації і використанні баз даних клієнтів.

Нова організація й оснащення робочих місць банківських службовців, які здійснюють контакти з клієнтами, дозволяє службовцям не тільки вести діалог із клієнтом і автоматично генерувати ті чи інші банківські операції, але і керувати рекламною кампанією (тобто пропонувати клієнту нові послуги) у рамках маркетингу “кожному клієнту – окремий продукт” (one to one) [170]. При цьому інформація про профіль (соціально-демографічний, професійний) клієнта і про історію його комерційних відносин з банком надходить на екран монітора, що допомагає службовцю чи консультанту прийняти необхідне рішення.

Робоче місце забезпечує надання всім клієнтам послуг однаково високого рівня, що передбачає: персоналізацію послуг з метою підвищення прибутку від кожної операції; сприяння в пошуку запитуваних досьє, документів і операцій; допомогу в здійсненні процесів; управління та контроль над інформацією про об’єкт і управління зв’язками між об’єктами.

Децентралізація банківського маркетингу, безпосередньо пов’язана з новим типом робочого місця, виявляється в передаванні деяких маркетингових функцій зі спеціальних служб, які займаються маркетингом, в операційні служби банку, що збільшує чисельність користувачів новою технологією CRM. Так, операційні підрозділи банків доповнюють сценарії рекламних кампаній своїми розуміннями і рекомендаціями з урахуванням специфіки ринків, які ними обслуговуються. У цих умовах відділи банку, які займаються укладанням різних угод із клієнтами (front-office), мають можливість частіше, незалежно від служб маркетингу, розробляти власні заходи для досягнення визначених комерційних цілей.

Нова технологія CRM потребує серйозних змін управлінського й організаційного порядку. Службовці банку і консультанти повинні бути не тільки користувачами бази даних клієнтів, але і виконувати функції збору відповідної інформації. Ці зміни призводять до усунення ієрархічної структури управління, яка не відповідає вимогам часу.

У відносинах між банками і клієнтами використовуються три типи інформації:

– макроінформація, Яка знаходиться в розпорядженні фахівців з маркетингу, і містить дані про вікові, професійні й інші характеристики всіх клієнтів банку. Ця інформація використовується службами маркетингу для аналізу існуючого портфеля активів банку і для розробки нових банківських продуктів і послуг;

– мікроінформація Використовується комерційними консультантами, містить різні характеристики клієнта, його поведінки та звичок. Така інформація накопичується в комп’ютері консультанта, що використовує її для персоналізації відносин із клієнтом;

– мезоінформація Є інформацією, яка дозволяє здійснювати сегментування ринку банківських продуктів і послуг за певними критеріями, деталізувати властивості (атрибути) ринкових сегментів.

Зазначена інформація повинна бути доступна на мікрорівні в будь-якому банківському інституті. Сьогодні це стає можливим завдяки новій технології CRM. Розвиток і удосконалювання на основі нових технологій баз даних клієнтів викликає істотні зміни в класичній концепції організації та експлуатації інформаційних систем. Поки що більшість нині діючих інформаційних систем не дають повного уявлення навіть про ідентифікованого клієнта. Більшість клієнтів не тільки мають банківський рахунок (наприклад, для розрахунків чековою книжкою, різних платежів і перекладів), але й інші контракти з банком (ощадний рахунок, план житлових заощаджень). У цьому випадку вони обслуговуються в різних операційних відділеннях банку, зазвичай, організованих за продуктовим принципом.

Таким чином, єдиний (“синтетичний”) підхід до клієнта відсутній, що не дозволяє скласти про нього повне і реальне уявлення. Частина важливої інформації про відносини клієнта з банком не вноситься до пам’яті інформаційної системи, будучи розсіяною в інформаційних службах різних каналів збуту банківських продуктів. Водночас, сучасний маркетинг вимагає повної і реалістичної, а не фрагментарної, інформації про клієнта.

Для створення “синтетичного” образу клієнта збір інформації про нього повинен здійснюватися за схемою, зображеною на рис. 1.1.

Сфера операційної комерційної діяльності банку повинна виконувати не тільки функції користувача, але бути джерелом інформації: будь-які контакти й угоди з клієнтом повинні вноситися до бази даних, яка вже містить певну історію клієнта, складену в процесі маркетингових досліджень. Причому нові дані повинні надходити до інформаційної системи не автоматично (негайно), а визначеними наборами (лотами) після обробки і необхідного контролю. Крім організаційних змін банки повинні також впроваджувати систему показників, які відображають міру задоволення потреб клієнтів.

Для поліпшення обслуговування клієнтів західні банки все частіше поєднують зусилля з партнерами зі збуту, які не належать до банківського сектора. Так, багато європейських банків активно співробітничають із туристичними фірмами, агентствами з торгівлі нерухомістю, використовуючи пункти продажу їхніх продуктів і навіть розробляючи спільні послуги. Така тенденція може призвести до пропозиції нових послуг під загальною торговою маркою. Значення подібного партнерства визначається взаємодоповнюваністю клієнтів обох партнерів і обсягом потенційної економії на масштабах.

Щоб максимально ефективно використовувати інформацію про клієнта, структурована клієнтська база даних постійно аналізується і доповнюється за такими трьома напрямками:

– можливості більш глибокого сегментування клієнтів – наприклад, за їхніми очікуваннями чи за рівнем рентабельності операцій з їхнього обслуговування;

– моделювання структурного “профілю” клієнтів, наприклад, за їх соціально-демографічними характеристиками. Це передбачає постійний збір інформації про клієнтів, починаючи з неформальної реєстрації різних подій у їхньому житті (наприклад, даних про зміну їхнього соціального статусу, витрати на придбання предметів тривалого користування) і до створення автоматизованої картотеки;

– моделювання майбутньої поведінки клієнтів, що дозволяє випередити конкурентів і отримати позитивну відповідь клієнта на пропозицію банку придбати новий банківський продукт чи послугу. Особливу роль при цьому відіграє інформація про “життєвий цикл” клієнта, що дає можливість передбачити зміни в його поведінці щодо придбання основного і додаткового житла, автомобіля тощо, і запропонувати йому відповідний банківський продукт чи послугу.

Західні банкіри, переконані в перевагах використання новітніх методів маркетингу, не очікують від них негайного поліпшення результатів. Революція в галузі маркетингу жадає від банків, насамперед, концентрації зусиль на визначених заходах, що мають особливе значення саме для певного банку. Наприклад, можна розробити пакет продуктів і послуг для, так званих, стратегічних клієнтів чи удосконалювати методи збору, обробки й аналізу інформації про клієнтів.

При цьому слід зауважити, що головні труднощі полягають в ініціюванні процесу змін у всіх структурах банку, щоб забезпечити успіх революції в галузі маркетингу.

При цьому систематично аналізується прибутковість інвестицій у маркетинг (ROMI – Return On Marketing Investment), що дозволяє оптимізувати розподіл ресурсів на розвиток операційного маркетингу. У загальному плані ROMI визначається як відношення прибутку, отриманого від реалізації додаткової кількості банківських продуктів чи послуг за рахунок маркетингових заходів, до витрат на проведення відповідних заходів.

Чималу роль у залученні й утриманні клієнтів західними банками відіграє встановлення оптимального співвідношення між ціною і якістю наданих банківських послуг. З метою підвищення продуктивності банки спрямовують зусилля на зниження витрат і раціоналізацію банківських операцій, ігноруючи оптимізацію цін на продукти і послуги, хоча саме вони мають найсуттєвіший вплив на обсяг прибутку. Структура ціни банківського продукту дуже складна, оскільки інтегрує численні елементи: крім класичного відсотка вона містить витрати, комісійні, різні платежі, відображаючи рейтинг та імідж самого банку.

На думку консультантів фірми Simon-Kucher &; Partners [171], цінність банківських продуктів, суб’єктивно сприймана клієнтами, так само важлива для встановлення цін, як і рівень витрат їхнього виробництва.

Для виявлення переваг клієнтів найчастіше використовується метод сполученого аналізу, сутність якого полягає в такому: опитуваним клієнтам пропонується на вибір 15-20 пар банківських продуктів і банків. Вони повинні зіставити переваги і недоліки кожної пропозиції і обрати з двох одну. Відповіді респондентів оцінюються визначеною кількістю пунктів (балів). Наприклад, при оцінці такого параметра, як щомісячна вартість послуги, найбільшу кількість пунктів (18) отримала безкоштовна послуга; ціна в 15 франків отримала 8 пунктів (зниження, порівнянно з попередньою оцінкою, на 10 пунктів), тоді як ціна в 30 франків – 4 пункти. Звертає увагу те, що оцінка сприйняття клієнтом підвищення ціни з 15 до 30 франків погіршилася усього на 4 пункти, оскільки підвищення ціни компенсувалося наданням додаткових послуг, наприклад, послуг консультанта з питань фінансових вкладень (які цілком відсутні при безкоштовній послузі). Таким чином, банк може безболісно (тобто без втрати клієнтів) подвоїти ціну деяких послуг, надавши клієнтам додаткове обслуговування.

Подібним чином оцінюється сприйняття клієнтами й інших параметрів банків, у тому числі їхньої популярності, авторитету імені, іміджу. Обробка результатів подібних опитувань дозволяє врахувати усі фактори при встановленні цін на банківські продукти і послуги, а також здійснити сегментування клієнтів за рівнем цін продуктів та послуг.

Для залучення й утримання клієнтів західні банки все частіше використовують досвід промислових і торгових компаній. Головні цілі таких програм – залучити й утримати найбільш активних клієнтів, оскільки, відповідно до наявних оцінок, 4/5 усіх прибутків забезпечують 1/5 клієнтів [171]. Збір інформації про категорію VIP-клієнтів дозволяє розробляти методи прямого цільового маркетингу.

Англійська банківська група Barclays, що має 3500 відділень і представництв у більш ніж 70 країнах, першою в Європі запропонувала своїм клієнтам кредитну картку, встановила автоматичні касові апарати і першої стала працювати в суботу. Щорічно група витрачає на маркетинг більш 100 млн фунтів стерлінгів. Barclays здійснювала у Франції програму для фізичних осіб, яка передбачала, що власник кредитної картки банку щоразу при її використанні (для оплати покупок) одержує кілька балів (по 3 бали за кожні 100 франків витрат). Ці бали автоматично враховувалися на банківському рахунку клієнта, наприкінці місяця публікувалася виписка про стан його рахунку. Накопичені бали обмінювалися на визначені товари чи послуги на вибір клієнта. У спеціальному каталозі банку перераховувалися такі можливості: передплата на газети чи журнали (150-300 балів), квитки в кіно (300 балів), квіти (450 балів), квитки на концерт (1500), фотоапарати тощо.

Зрозуміло, що програми залучення й утримання клієнтів цим не обмежуються. Деяким приватним клієнтам, які володіють значними засобами на банківському рахунку, пропонується вступ до особливого клубу, члени якого користуються додатковими послугами. Мінімум двічі на рік вони запрошуються на зустріч у банк, у ході якої фінансові консультанти обговорюють з ними їх фінансове становище, аналізують структуру доходів і можливий розмір майбутньої пенсії, розглядають напрямки вкладень засобів і способи мінімізації оподатковування.

Новітнім маркетинговим інструментом провідних світових банків є визначення вартості торгової марки.

Вартість торгової марки – це капітал банку, який може бути визначений як сукупна вартість атрибутів торгової марки, що роблять істотний вплив на вибір клієнтів. Йдеться про грошову оцінку здатності торгової марки змінювати обсяг попиту клієнта. Ця оцінка може бути як позитивною, так і негативною, за інших рівних умов саме вона визначає схильність клієнта до придбання банківського продукту.

У сфері виробництва і торгівлі провідні західні компанії (“зірки”) мають авторитет і широку популярність – національну та міжнародну – своєї торгової марки. Однак у банків цей стратегічний актив використовується поки недостатньо повно, і лише деяким банкам вдалося створити сильні торгові марки. Поки жоден банк не фігурує в списку ста перших світових торгових марок (Ін-тербренд – ІпІегЬгапсІ). Це пояснюється недостатньою увагою банків до проблем налагодження ефективних комунікацій із громадськістю. Між тім, у сучасних умовах торгова марка банку може стати стрижневим стратегічним активом у посиленні ринкових позицій.

Оптимізація вартості торгової марки припускає інтегрований підхід до її формування і розвитку, основні етапи та особливості якого наведені у таблиці 1.4.

Оцінка вартості торгової марки Полягає у встановленні вартості її окремих атрибутів, що вимагає визначення таких показників:

– відносна питома вага фактора торгової марки порівнянно з такими класичними факторами пропозиції, які визначають частку банку на ринку, як характеристики продукту, рівень цін, канали збуту;

– оцінка окремих елементів торгової марки – надійності, доступності, міжнародного характеру – з метою виявлення основних елементів, які можуть сприяти підвищенню її загальної цінності;

– грошова оцінка виявлених елементів, щоб визначити загальний грошовий еквівалент поліпшення іміджу банку і його торгової марки.

Таблиця 1.4

Етапи процесу підвищення вартості торгової марки банку

Коли основні пріоритети щодо поліпшення торгової марки банку визначені, для їхнього реального втілення створюється багатофункціональна робоча група, яка поділяється на три підгрупи:

– підгрупа, яка визначає характеристики банківських продуктів і каналів розподілу, а також тарифікацію послуг, що відповідає іміджу банку і його торговій марці;

– підгрупа операційних процесів, яка відповідає за контакти з клієнтами і стежить за дотриманням зобов’язань банку, пов’язаних з його торгової маркою;

– підгрупа по комунікаціях, яка координує програми з розвитку зовнішніх зв’язків банку і проведення рекламних кампаній.

Політика створення і підтримки сильної торгової марки сприяє формуванню в інвесторів образу солідного і сильного банку. Нарешті, ця політика, підтримуючи образ високопрофесійного банку, підсилює ринкові позиції та підриває позиції конкурентів, які надають неякісні фінансові послуги за низькими цінами.

Підвищення конкурентноздатності мереж розподілу фінансових продуктів і послуг є серйозним викликом для майбутнього банківського маркетингу. Йдеться одночасно про адаптацію каналів збуту до різних категорій банківської клієнтури і про скорочення пов’язаних з цим витрат. Сегментування мереж розподілу, спрямоване на скорочення витрат, може призвести до розробки нових підходів в галузі маркетингу, найважливішими серед яких є:

– адаптація розмірів і організаційної структури пунктів продажу до очікувань клієнтів;

– розвиток способів збуту, спрямованих на поліпшення умов продажу (“мерчандайзінг”);

– використання зовнішніх каналів збуту, що дозволяє збільшувати обсяг пропозиції шляхом укладання угод про партнерство;

– організація місцевих пунктів продажу шляхом передавання усіх чи частини існуючих мереж партнерам на умовах франчайзінгу;

– розширення пропозиції послуг своїми власними каналами за рахунок розвитку методів “прямого маркетингу”, створення гуртових баз і прямих банків, які використовують центри прийому телефонних звертань клієнтів, мережу Інтернет та інші способи передавання інформації.

Одне з головних завдань банківського маркетингу полягає в тому, щоб запропонувати керівництву банку продуману і послідовну стратегію розвитку різних каналів збуту, яка унеможливлювала б розподіл зусиль і засобів на реалізацію розрізнених ініціатив, які часто є джерелом внутрішніх конфліктів у банках. У майбутньому успіх розподілу і збуту банківських продуктів і послуг буде багато в чому залежати від організації гармонічних відносин в умовах неминучого множення і розширення внутрішніх і зовнішніх мереж міжособистісних і технологічних зв’язків.

Сьогодні в розвитку європейських банків чільну роль, безумовно, відіграють нові інформаційні та комунікаційні технології. Надаючи широких можливостей в галузі збору й обробки величезних масивів інформації, нові технології, водночас, дозволяють встановлювати тісні довірчі відносини з клієнтами, акціонерами і персоналом, а також розвивати нові типи відносин з ними.

Цікавим, у цьому зв’язку, є новий тип банківського маркетингу – електронний (Е) маркетинг (e-marketing), тобто маркетингова діяльність банку, основою якої є структурована електронна інформація, технології, логістика/розподіл, комерційний і людський потенціал співробітників банку (рис. 1.2) [167].

Перехід європейських банків та інших фінансових інститутів до нового типу маркетингу має численні наслідки. Насамперед він торкається сфери управління комерційною інформацією, дозволяючи банкам проводити більш ефективну політику залучення й утримання клієнтів, яка передбачає оцінку “вартості” загубленого клієнта, виявляти найбільш привабливі сегменти (категорії) клієнтів, просуватися до більш персоналізованого підходу до клієнта, отримувати можливість проникнення на міжнародні ринки з мінімальними витратами. Прискорюється розробка нових банківських продуктів і послуг, безпосередньо пов’язаних з новими технологіями, розширюються можливості використання віртуальних каналів збуту, змінюється політика ціноутворення, клієнти отримують якісні послуги в режимі on-line.

Слід зазначити, що успіх нового типу маркетингу не визначений заздалегідь. Він вимагає серйозних міркувань про структуру і менталітет європейських банків та інших фінансових інститутів. Такий успіх багато в чому залежить від ефективності співробітництва між службами маркетингу й інформації, що дозволяє створити структуру, в яку інтегруються зовнішні і внутрішні комунікації банку.

Глобалізація банківської діяльності чинить вплив на діяльність окремих комерційних банків. Сучасні міжнародні фінансові організації дедалі більше здійснюють тиск на уряди окремих країн, обмежуючи і, навіть, регламентуючи їхній вплив на внутрішньому ринку, спонукаючи лібералізацію міжнародного руху капіталу. Міжнародна фінансова інтеграція усуває або пом’якшую бар’єри між внутрішніми і міжнародними фінансовими ринками, сприяє міграції капіталу між ними. Створення нових фінансових інструментів і технологій прискорює і розширює процес глобалізації, підвищує швидкість здійснення міжнародних операцій і збільшує їхні обсяги. Значною мірою глобалізації сприяють досягнення у сферах комунікацій та обробки інформації.

Чільне місце у цьому процесі посіли економічна лібералізація і фінансова інтеграція Європейського союзу, створення Європейського центрального банку, подолання поділу на комерційну та інвестиційну банківську діяльність. ЄС є зразком справжньої, але досить локалізованої глобалізації.

Слід зазначити, що Глобалізовані фінансові ринки характеризуються низкою позитивних факторів і можливостей, а саме: Високими стандартами щодо якості послуг, інформаційної діяльності й звітності; високою мірою диверсифікації; вигіднішою ліквідністю; ефективнішим розміщенням капіталу; професійним управлінням ризиками.

Але водночас вони Породжують і деяку небезпеку: Ускладнення взаємодії учасників ринку через появу нових причинно-наслідкових зв’язків; появу в ринкових контрагентів проблеми вибору фінансових інструментів і діючих осіб; ослаблення зв’язків між інвестором і позичальником; можливість появи несподіваних і не прогнозованих обмежень і підвищення ризику; посилення розриву між організаціями, орієнтованими на міжнародний ринок, і тими, що залишаються працювати тільки на внутрішньому ринку.

Контрольні запитання до розділу 1

1. Сутність і мета банківського маркетингу.

2. Суб’єкти та об’єкти банківського маркетингу.

3. Маркетингове оточення комерційного банку.

4. Фінансова стійкість у розрізі банківського маркетингу.

5. Принципи банківського маркетингу.

6. Функції банківського маркетингу.

7. Порівняльний аналіз маркетингової та операційної орієнтації банківської діяльності.

8. Еволюція банківського маркетингу в умовах конкуренції в банківській сфері.

9. Недоліки організаційної структури комерційного банку, що ускладнюють реалізацію механізму банківського маркетингу.

10. Типи інформації, що впливають на відносини між банком і клієнтом.

11. Формування “синтетичного” підходу до клієнта комерційного банку.

12. Метод сполученого аналізу.

13. Вартість торгової марки банку.

14. Електронний (Е) маркетинг як новий тип банківського маркетингу.

(2 votes, average: 4,50 out of 5)