Аналіз господарської діяльності – Сіменко І. В. – 1.5. Технологія прийняття управлінських рішень за результатами аналізу господарської діяльності
Процес прийняття управлінських рішень є складним і багатостороннім. Він включає цілий ряд стадій і операцій. кількість і конкретний зміст яких визначається менеджерами підприємства залежно від кваліфікації керівника, певної ситуації, стилю керівництва та організаційної культури тощо. Процес прийняття рішень включає такі етапи, які можуть бути поєднані один із одним як прямими, так і зворотними зв’язками. У конкретних випадках, особливо при розробці масових “стандартних” рішень, окремі етапи випадають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається проблемою, яка вирішується.
І етап. Діагностика, формулювання й обгрунтування проблеми.
Проблема – це складне теоретичне або практичне питання, яке вимагає вивчення, дослідження й прийняття рішень. Вона відбиває потенційну можливість щодо підвищення ефективності роботи або різницю між існуючим і бажаним станом системи.
Безпосередньо процес прийняття рішення розпочинається з отримання інформації про внутрішнє і зовнішнє середовище. У процесі її обробки визначається вірогідність і повнота інформації. Кожне управлінське рішення приймається на основі аналізу лише спеціально відібраної інформації з врахуванням її особливостей. Інформація, яка не піддається формалізації, вивчається за допомогою логічного мислення, порівняння, аналогії, аналізу, синтезу, індукції, тощо. Для обробки формалізованої інформації широко застосовуються кількісні методи: складання статистичних таблиць, графіків, регресійний аналіз, логіко-математичні методи тощо. Структуризація й аналіз обробленої інформації, сукупність її об’єктивних і суб’єктивних факторів дозволяє менеджеру визначити ступінь важливості проблеми й обгрунтувати необхідність щодо її рішення. Після виявлення проблеми головним завданням менеджера є чітке її формулювання, від якого залежать важливі елементи управлінського рішення – визначення цілей і завдань, які необхідно досягти при вирішенні поставленої проблеми.
II етап. Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття управлінських рішень.
Обмеження корегуючих дій звужують можливості прийняття рішень. Перед тим, як переходити до наступного етапу процесу прийняття рішень, керівник повинен чітко визначити обмеження й лише потім визначати альтернативи. До числа загальних обмежень відносять:
– недостатню кількість працівників відповідної кваліфікації й досвіду;
– необхідність застосування вдосконаленої технології;
– відсутність необхідних матеріальних ресурсів тощо.
У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Один із найпоширеніших підходів класифікації представлено на рис. 1.2.
Відповідно до цієї класифікації всі методи обгрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.
Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.
Якісні методи Використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення, не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.
Як наочно представлено на рисунку, аналітичні методи застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації щодо ситуації, яка аналізується. Ця група методів характеризується тим, що встановлює аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів аналізу господарської діяльності підприємств.
Рис. 1.2. Класифікація методів обгрунтування управлінських рішень
Реалізація рішень, як правило, пов’язана з використанням трудових, матеріальних, енергетичних, фінансових та інших ресурсів. Відповідно обираються й критерії оцінки рішень, якими можуть бути найрізноманітніші показники: найменші витрати, найбільший обсяг виробництва, максимальне використання обладнання, соціальна значущість тощо. Якщо рішення приймається за одним критерієм (показником), воно є простим, якщо за кількома критеріями – складним.
III етап. Формулювання й відбір можливих варіантів рішень.
При формулюванні альтернативних рішень менеджер завжди має справу з невизначеністю. Тому продовженням обробки інформаційних даних є прогнозування, яке дає можливість передбачити результати реалізації кожного варіанта рішення. Воно дає можливість серед різноманіття потенційно можливих варіантів виділити бажані, які відзначаються необхідними результатами. Послідовне накладання інших обмежень значно звужує кількість варіантів. Таким чином, проблема встановлення оптимального рішення розпадається навпіл. Перша частина проблеми зводиться до того, як із багатьох можливих варіантів відібрати найбільш раціональні, а друга – до того, як із раціональних варіантів обрати найкращий. При відборі варіантів використовуються також і евристичні методи, засновані на логіці.
IV етап. Обрання найкращого варіанта рішення.
На цьому етапі виявляються альтернативи з ряду бажаних рішень і обираються кращі варіанти. З цією метою кінцевий результат реалізації кожного варіанта ретельно вивчається та порівнюється з прийнятим для даної проблеми критерієм (або критеріями). За результатами порівняння варіантів рішень обирається найвідповідніший для конкретних умов, який забезпечує найефективніше досягнення поставленої цілі. По суті, це є прийняттям рішення щодо проблеми.
V етап. Реалізація прийнятого рішення.
Значення цього етапу визначається тим, що повнота реалізації прийнятих рішень забезпечує реальні результати та сенс функціонування управлінської системи.
Прийняті управлінські рішення можуть набирати письмової чи усної форми. Переважно рішення оформляються письмово: (накази, розпорядження, інструкції тощо). У цих документах повинні бути визначені мета й необхідна програма дій для виконання рішення. Реалізація прийнятого рішення вимагає розробки організаційного плану, спрямованого на досягнення мети даного рішення, у якому загальний обсяг робіт розчленовується на окремі складові. Для виконання робіт визначаються виконавці, відповідальні особи, терміни виконання. При реалізації рішення виконавці окремих робіт повинні бути наділеними певними правами та повноваженнями, й нести відповідальність залежно від завдань, які вирішуються. При цьому використовується принцип делегування відповідальності, який передбачає її розподіл між усіма учасниками як розробки, так і реалізації прийнятого рішення. При делегуванні відповідальності слід враховувати компетентність виконавців, рівень їхньої кваліфікації та досвід. В організаційному плані визначаються терміни виконання рішення й обсяг виділених ресурсів.
Після розробки плану реалізації рішення він в обов’язковому порядку доводиться до виконавців із поясненням його змісту й значення, а також передбачуваних результатів. Якщо рішення стосується колективу працівників, то програма його виконання обговорюється активом підприємства.
VI етап. Процес реалізації прийнятого рішення тісно пов’язаний із контролем за його виконанням.
Ефективний контроль за виконанням рішення неможливий без чіткого обліку виконання окремих робіт. При цьому використовуються три види обліку: статистичний, бухгалтерський, оперативний. Завданням контролю є не лише своєчасне виявлення відхилень від визначеної програми, але й швидка їх ліквідація або упередження. Від ефективності контролю зрештою залежить реальність рішень, що приймаються, й своєчасність їх виконання.
Незалежно від стану виконання повинні підбиватися підсумки реалізації управлінського рішення, які є перевіркою ефективності використання системи прийняття й реалізації управлінських рішень.
(2 votes, average: 3,00 out of 5)